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编者按：达美乐可能是一家值得所有公司学习的对象。它曾是美食界的笑话，但现在，达美乐不但称王比萨界，销量去年首度超过必胜客；还笑傲华尔街，是CNBC荐股师的心头好。在极其传统的餐饮行业里，达美乐的股价十几年来却能稳定上涨，涨幅甚至让亚马逊、苹果、Facebook和谷歌这些科技龙头相形见绌。达美乐究竟是如何做到这一切的呢？本文将为你深度揭秘。
任何创业公司其实都可以从世界上最大的披萨连锁店的增长中学到一些关于产品和营销的经验。达美乐披萨的故事是一段英雄之旅。这是一个关于重塑、革新的故事。达美乐公司进行了一场180度的公司改革，通过实事求是地面对自己的问题，从而将自己批评者变成了自己的超级粉丝。他们冒着巨大的风险，彻底重新打造了他们的核心产品：披萨。
与此同时，这家公司一直对自己能为客户带来的实际价值具有敏锐的洞察力。他们知道客户喜欢自己，因为自己的产品为客户带来了便利，而且近年来他们使用技术在便利性和可靠性上加倍投入，正是这两个特性定义了公司品牌的核心。
达美乐这种自我认知以及采取行动的勇气已经为公司带来了非常可观回报。自2010年以来，达美乐的股价已从2美元涨至180美元，涨了整整90倍，这个增速已经超过了Facebook、谷歌、亚马逊和苹果的增速。
达美乐在社交媒体上获得了大量的用户反馈，这些用户从普通用户慢慢变成了达美乐品牌的忠实拥护者。
在餐饮这个非常传统的行业中，达美乐披萨从一个拥有一个糟糕核心产品的表现不佳的公司转变成了一个拥有完美的品牌意识、产品开发和市场营销的令人鼓舞的行业典范。最让人感到意外的是，达美乐取得如今不菲成绩的方法就是像创业公司一样去思考。让我们来仔细看看达美乐具体是怎么做的：
（1）在早期，达美乐披萨不断扩张自己的公司并提高品牌知名度，并巩固了他们在快速、廉价、方便地披萨配送方面的声誉。
（2）达美乐披萨会认真倾听和处理客户的反馈意见，并根据客户的负面反馈将披萨的食谱进行了彻底的重新设计。
（3）达美乐公司持续不断重新想象订购披萨的方式，并利用所有可用的技术在订购和配送披萨的便利性上加倍投入。
下面让我们来顺着时间线，一起认识一下堪称奇迹的达美乐。
1960年-2007年：便利性作为一个品牌
在苹果了iPhone的50年前，在Salesforce将软件带到云端的40年钱，在Tim Berners-Lee发明万维网的30年前，两兄弟创办了一家披萨公司，这家公司将成为美国商业和技术的革新者，也是美国最受欢迎的品牌之一。
从不断增长的业务到遭到公众的羞辱，到最后成为股市的最爱，所有这些都起源于我们今天在商业中使用的一些最佳实践。达美乐之所以打造了一家长盛不衰的公司，是因为他们了解自己的核心价值，同时知道市场需要的是什么。
现在，差不多60年过去了，他们依然在以疯狂的速度增长着。他们的创新步伐让其他餐饮品牌甚至是科技公司都感到羞愧。
尽管达美乐的配送保证、营销活动甚至是披萨本身都经历了彻底的改变，但他们的核心理念却始终没有变过。
1960年，当Tom和Jim接手一家古老的披萨店，并开始发展自己的披萨生意时，他们从基本的商业手册中学到了最重要的知识。Tom和Jim对比萨业和竞争对手做了大量的研究。在他们特许经营和扩张的过程中，他们仔细思考了背后的运营方式。他们通过只用一种产品——披萨——来进入一个新市场，后续再通过添加奶酪面包和Cinna Stix等新品来扩展到披萨生态系统中。
在2017年，达美乐开始测试自动驾驶披萨配送车
但最重要的是，他们有非常好的自我认知，他们会围绕他们知道对市场最重要的东西去打造他们的品牌和向外传递信息。达美乐的创始团队明白，达美乐不仅仅是一家披萨公司，它还是一家披萨外卖公司。对于那些订购披萨的人来说，便利性和可靠性总是很重要的，而这些正是达美乐在早期的品牌营销中倍加重视的核心价值内容。
有了这些坚实的实践，达美乐披萨帝国的崛起速度极其的快。以下是达美乐早期的发展过程，以及达美乐是如何在最初的50年里将便利性打造成一个品牌的。
1960年：在经历了数年为攒钱上大学而打零工的生活之后，23岁的Tom和他的兄弟Jim搬回了他的家乡密西根州的Ann Arbor。两人听说当地一家名为DomiNick的披萨店正在转让出售。Tom从邮局信用合作社借了一笔900美元的贷款，用这笔钱买下了这家比萨店。Tom和Jim两兄弟都没做过生意，也没烤过比萨。但兄弟俩很兴奋地尝试着经营和扩大比萨的业务。开业几个月后，Jim退出，Tom开始自己经营这家比萨店。
在最初的几年里，Tom做出了一些非常明智的商业决策，使披萨店规模还很小的时候就能发展壮大。例如，他非常重视披萨配送的速度，因为披萨店里一次性能容纳的客人非常有限。Tom所做的另外一个聪明举措就是精简了菜单，因为他意识到，专注于披萨能够让管理更加简单，也能带来更好的销量和收入。很快，披萨店的利润就从每周99美元增长到每周750美元。
1965年-1967年：Tom的披萨店的店名多年来一直都是DomiNick。五年前出售DomiNicks的老板想要保留自己的店名，于是1965年，Tom的比萨店更名为Dominos，也就是今天的达美乐，并在黄页上为Domino放了一个广告，并在1965年将这个名字注册了下来。同样在这一年，达美乐开始了特许经营，走上了扩张之路。这在当时是相当罕见的，但Tom决心要扩张自己的披萨业务。特许经营的条款（达美乐会从销售额中收取2.5%作为提成，2%用于支付广告开支，1%用于bookkeeping）是为了激励特许经营和扩张，而不是为了将自己的利润最大化。Tom在他的自传中说：按照今天的标准，这个提成比例对特许经营者来说太有利了，这么做当时是能够服务于我们的目的的。
1973年：Tom始终把快速配送和服务质量作为重中之重。在经营披萨店的头十年时间里，Tom一直在努力简化和改进配送，包括减少披萨食谱中的原料，从而让烹饪时间更快，并设计出能在配送过程中为披萨保温的配送盒。不过这肯定会牺牲口感——新鲜是最高级的美味。但在配送时间上的最大改进之一来自特许经营。达美乐发现了一个提高配送效率的方法——让所有的消费者附近都有一家达美乐。特许经营的铺开是达美乐取得的最大进展，达美乐甚至开了一家比萨技校，来训练有意开设特许经营店的人们，这对公司的增长非常重要，因为它能确保公司品牌和运营能做到始终如一。
同时，达美乐还推出了第一代的配送保证——配送时间超半小时即半价（a half hour or a half dollar off）。这个Slogan受到了很多媒体的关注，帮助客户开始将达美乐品牌与快速、便捷的配送联系起来。
1978年：在20世纪70年代末，除了特许经营之外，达美乐还通过其它方式继续推动公司业务的增长扩张，达美乐还并购了其他地区的几家披萨公司。这使得他们能够很快地将自己的披萨业务扩张到更多区域。例如，他们收购了Pizza Co, Inc. ，从而在堪萨斯州、亚利桑那州和内斯加州获得了23家新的披萨门店。
1979年：达美乐继续快速收购和扩张，并购了俄亥俄州的Pizza Enterprises, Inc. ，从而在俄亥俄州和德克萨斯州增加了50家披萨门店。1979年，达美乐拥有的披萨店面数量已经达到287家，并宣布了扩张国际市场的计划。因为他们发展得如此之快，所以他们不得不采用一些重要的营运衡量指标来确保质量、培训、品牌和财务状况都能得到有效控制。例如，Tom聘请Doug Dawson担任市场营销副总裁，聘请John McDevitt 担任财务顾问。他们帮助Tom创建了将钱借给特许经营人的新的会计方法和系统。为了有效控制公司的运营业务，TOm还将全国范围内的业务按照区域进行划分，每个区域都有一个区域经理。Tom表示，这一决定为我们公司业务快速而有序地增长提供了有效支撑。
同年，达美乐之前配送时间超过30分钟即半价的口号在这一年更进一层，变成了配送时间超过30分钟即免单。这是在竞争日益激烈的披萨市场中巩固自己地位的又一重大举措。这种营销策略对于赢得顾客是非常有效的，因为保证快速送达或免单这种模式是一种双赢。但是另一方面，这个举措并没有像他们预期的那样对品牌产生积极的影响。尽管客户确实将达美乐与快速配送联系在了一起，但批评观点认为这个举措是对公共安全的漠视，因为这个规定鼓励配送司机以最快的速度配送。
1985年：Advertising Age曾这样写道：达美乐是餐饮行业里增长最快的赚钱机器之一。 就在几年前，他们还在加拿大温尼伯市开了第一家披萨店，这也是达美乐在美国境外的第一加披萨店，从而开始了国际扩张的步伐。为了保持竞争力，他们需要在这个时候快速扩张，达美乐当时面临来自必胜客披萨的竞争，必胜客披萨拥有4000家披萨门店，而达美乐只有2300加披萨门店。酒香不怕巷子深？酒香就怕巷子深。为此，达美乐 1985年的广告支出比前一年增加了249%。他们推出了一项新的广告宣传活动，以强调便利和轻松：一个电话搞定一切（One Call Does It All）。仅仅两年后，达美乐的门店扩张到3605家，累计销售高达14.4亿美元。
1993年：在达美乐的司机造成20多起交通事故致死事件之后，达美乐的配送时间超过30分钟即免单的承诺正式终结。但便利配送仍然是该公司品牌的核心，但具体的配送承诺却被取消了。
1999年：这一年，Tom辞去了公司董事长兼首席执行官的职务， David A. Brandon开始接管这个职务。Tom为公司业务打造了非常坚实的基础，但Brandon准备继续扩张， 同时非常关注盈亏一览结算线。众所周知，他无情地关闭了很多表现不佳的门店，同时又积极地增加了很多新的特许专营店。在两年时间内，Brandon增加了758家新门店。达美乐也在海外开设的披萨店也达到2000家。Brandon是一名市场营销专家，在他的领导下，在专注于仅仅提供一种披萨将近40年后，达美乐开始新增新产品。
2001年：作为Brandon扩大和增加收入的努力的一部分，达美乐增加了两种新产品：奶酪面包和Cinna Stix。披萨外卖的竞争仍然很激烈，提供新产品是达美乐的另一种获得竞争优势的方式。顾客们肯定对增加的新品非常欢迎，因为当年累计销售额同比增长6.8%，达到37.8亿美元。
2003年：达美乐不断地在菜单中添加新品，包括Dots甜点和费城奶酪牛排披萨。当时的市场营销副总裁Ken Calwell表示：这是对达美乐披萨菜单的一个完美补充。
2004年：2004年年初，达美乐的债务为9.4320亿美元。在经过长达40年的私有经营后，达美乐决定进行IPO，并计划利用从IPO中募集的资金来偿还部分债务。对于在一个竞争激烈的行业中的老牌公司来说，这个上市时机显得有些奇怪，当时互联网泡沫都已经破灭3年了，一家传统行业的公司却在新时代里姗姗来迟。所以，达美乐IPO只募集了3.375亿美元（2410万股），比上市前预计的区间下限还要低。
2007年：到2007年，仅在美国，达美乐公司的营收就达到了22亿美元，全球营收为54亿美元。但达美乐依然面临激烈的竞争，达美乐和必胜客依然在非常激烈地争夺全球市场份额。为了在竞争中领先一步，达美乐公司引入了在线订购，并在几个月后引入了移动端订购。这是一个非常重大的举措，因为达美乐是披萨外卖行业的第一家提供移动订购服务的公司，这彻底改变了人们对外卖订购和配送的认知。人们可以从他们正在使用的移动设备中来定外卖，甚至不需要和另一个人沟通就能直接下订单。
今天，在线和移动订餐已经成了我们的惯常做法。但是，达美乐是第一家在不需要打电话的情况下就能实现从手机订餐的公司。他们很快就将这个功能进一步深入。他们通过开发一些新功能来在订餐流程中添加游戏化元素，比如一个虚拟的披萨制作器，让用户在屏幕上自行选择披萨配料。他们还开发了帮助订餐者追踪披萨配送进度的披萨追踪器。这使得订外卖的流程变得更加透明和方便，所以像Seamless、Postmates这样的公司都被达美乐的做法吸引了，并开始效仿达美乐的做法。
随着达美乐进入数字化时代，它迅速将自己定位为领导者。但它之所以能够做到这一点，是因为他们在最初的50年里建立了如此强大的基础。通过给出配送承诺和所开展的系列营销活动，他们围绕便利和可靠建立起了强大的品牌。但是，尽管达美乐实现了快速增长和在行业内的领导地位，依然有一个很大的问题摆在他们面前：他们的披萨。
2008年-2012年：对原来难吃的披萨进行了重新设计
失败告诉你如何做正确的事。——Tom Monaghan
从1960年到21世纪初，Domino的增长最令人印象深刻地方在于，它们虽然成为世界上最大的披萨连锁店之一，但做出的却是全世界最难吃的披萨。
达美乐在快速、便利地配送披萨方面堪称大师，甚至可以让你一路追踪披萨的配送进度。唯一的问题是，当披萨送到顾客家之后，人们并不想吃它。作为一家企业，达美乐是创新的、是足智多谋。但他们的核心产品却很糟糕，每个人都知道这一点。
顾客不断抱怨披萨的味道。很多人表示达美乐披萨吃起来就像纸板，微波炉的比萨好多了。
出色的市场营销和便利性能够持续的时间是有限的。如果人们不喜欢他们的核心产品，那么达美乐最终会崩盘。随着顾客抱怨的声音越来越大，这一点变得更加明显。达美乐公司进行了消费者测试，发现几乎所有人都知道达美乐不好吃。人们甚至会因为这个比萨来自达美乐而率先给这个披萨打上最难吃的标签。
随后，达美乐做出了一个他们有史以来最好的商业举措之一。他们决定通过彻底改造他们的披萨食谱来回应顾客的差评。
这是一个非常危险的举动：一家披萨公司承认自己做的披萨非常糟糕。然后，他们试图在众目睽睽之下改进披萨。公司里的每个人都非常紧张，但大多数人认为这是个好主意。如果不冒这个风险去制作出人们真正喜爱的披萨，就不会有今天这个注重创新、科技为先的超级品牌了。
这一切都始于最艰难的部分：承认自己的弱点。
2008年：达美乐继续创新，并通过提供披萨追踪器和披萨制作器能功能来让自己变得更加方便和透明。他们关注的点不对，他们改进了其它一切东西，但就是没有改进自己最需要改进的东西：披萨本身。
这是一家完全围绕快速而可靠的配送来打造自己品牌的公司。我们一直在讨论配送，半小时甚至更少的配送，但它就是没用。我们意识到，世界上每一个想要吃到够快够方便的比萨的人，都已经是我们的客户了，但那些想要好吃的比萨的人，没有一个来这里。——Patrick Doyle
达美乐的股价在2008年11月20日跌至2.83美元的纪录新低。顾客们在社交媒体上评论说，达美乐披萨是他们吃过的最难吃的披萨，完全没有味道，甚至酱汁尝起来也像番茄酱。
(在后来的一场关于转型的宣传活动中，达美乐的营销总监Karen Kaiser阅读了顾客对达美乐披萨的评论）
细究口感糟糕的原因，达美乐为了降低成本、实现快速送达，比萨中的配料多数是冷冻、罐装或是预制食品。这的确减少了备货的时间，但恶评和股价却在赤裸裸地证明，难吃的产品不会得到市场的青睐。
2009年-2010年：达美乐利用顾客的差评来彻底重造他们的披萨。这一重大转变与 Patrick Doyle 2010年出任公司首席执行官的时间恰好吻合。这是非常重要的，因为他引领了公司转型，并推动制作客户真正喜欢的披萨。这需要采取激进的行动和措施。达美乐的顶级厨师们开始重新设计披萨的整个食谱，重新设计图纸，重新设计不同的元素，比如披萨面饼、酱汁和奶酪。厨师们调配了十多种面饼，十五种酱料和几十种奶酪，并尝试了各种组合。最后，一个崭新的菜谱正式出炉。
（首席披萨厨师Roxanne Swamba解释了达美乐全新披萨酱的配方，草本植物多了40%）
Domino的管理层团队有很多的恐惧，也抱有很大的希望，就像创业公司的创始人一样。这是一个重大的决定，将对整个公司的上下游产生重要的影响。正如公司CEO Patrick Doyle所说的那样，失败带来的痛苦是获胜带来的喜悦的两倍，所以人们往往会保持谨慎。但是，尽管存在这些巨大的风险，他们还是决定一试，因为团队里的每个人都认为这是正确的举动。
2012年：当达美乐在重新设计他们的披萨食谱时，他们同时还在开发另外一个重要的产品。2012年，他们在菜单上添加了一种全新风格的披萨：烤盘披萨。他们在重新设计食谱上已经花了三年时间。每个披萨必须是手工拉伸的。新披萨与达美乐决定将更多精力放到披萨本身上的决策是一致的。
在最初的披萨上，达美乐提供了许多配料选项，但这是他们第一次推出一种全新的披萨。这可能是因为来自必胜客的压力的结果，因为必胜客已经提供烤盘披萨了。达美乐的这一举措无疑是成功的，因为新推出的烤盘披萨成为很多顾客的最爱，并俘获了很多忠实粉丝。
下面这组数字也显示了他们做出的重大的产品改变带来的成功。在2012年第四季度，达美乐的营收增长了7.5%，净利润同比增长了21.6%。
达美乐重新设计的披萨绝对是成功的。人们喜欢新的披萨食谱和新的披萨风格。公众对达美乐的整体看法也发生了变化。在此之前，在公众看来，从达美乐订披萨意味着能尽快吃上披萨，但需要牺牲口味为代价。如今，从达美乐订披萨不仅意味着你能快速吃上披萨，而且还能吃上好吃的披萨。考虑到消费者在几年前就把他们的披萨视为硬纸板，这是一个180度的大转变。
菜谱的改变还给公司带来了另外一个非常重要的变化。公众发现到达美乐公司是关心顾客的需求的。现在，达美乐不仅仅是众多披萨公司中的一个普通的公司，他们还是一家非常有创意的公司，为了让顾客满意，他们愿意付出额外的努力。他们有个性，有爱心。
有两个非常重要的因素导致了公众观念的改变：达美乐重新审视了自己难吃的披萨，他们通过数字渠道与他们的顾客就改进披萨进行沟通。在他们所有的新营销活动中，他们都坦承自己的披萨是多么难吃，并想办法改进披萨的口味，这是他们的核心。他们通过这种方式赢回了客户的信任。通过承认自己原有的披萨是多么难吃，达美乐有了新的机会让自己变得更有趣和更有创意。在一项营销活动中，他们创建了超个性化的广告，引导特定的个人尝试他们的新披萨。
通过数字渠道与顾客就彻底重塑披萨进行沟通是关键。例如，达美乐在自己的Twitter主页上放置了一个实时的、未经过滤的Twitter信息流来展示顾客对披萨的看法，并将其称为思考烤箱。数字平台是一种让自己变得更加透明和更易接近的方式。回想起来，达美乐决定重新设计披萨的决定似乎是显而易见的，但在当时，这是一个巨大的风险。彭博社认为达美乐的做法是前无古人，因为它做了一件非常困难、且大多数公司甚至都没有想过要做的事情：他们公开承认自己的核心产品很糟糕，并公开重塑这款产品。
2012年至今：引领披萨外卖的未来
订外卖最简单的方法是什么？当你不需要做任何事情的时候。——达美乐首席数字官Dennis Maloney
在对配方进行重新改造之后，Domino开始能够提供人们真正想吃的披萨。现在他们可以把注意力从产品转向外卖配送了。
外卖配送一直是达美乐披萨业务和品牌的核心。他们在最开始的时候就将自己定位为一家披萨外卖公司。这就是他们将便利性和可靠性植入品牌中的方式。他们对这一点很有自知之明，这也是他们的一大优势。
但他们的另一个巨大优势是适应能力。他们根据顾客的差评重新设计了披萨配方。他们的下一个重大举措是调整他们的订单和配送服务，以适应不断变化的技术和UI环境。
对于达美乐而言，这并不是一个新概念。纵观它的整个发展历史，达美乐总是专注于优化订单和配送。近年来的不同之处在于他们的创新方式：他们更专注于以最充分和最具创造性的方式利用现有的技术。为了实现增长，这是一个很好的加大投入的点，因为线上订单能带来更好的利润，产品搭配组合也更好。
对最新技术的关注，如自动驾驶汽车、零点击订购和无人机配送服务，让达美乐能够进一步在配送流程上进行创新。他们在配送流程上取得的进步不仅能够让顾客能从更多的设备上订餐，还能让顾客通过更少的操作就能完成订单。
（今天，达美乐有11种不同的订餐方式）
通过这种方式，达美乐可以使用最新的技术来规模化创新他们的订单和配送流程。在一个创新缓慢的行业里，他们可以想象一个还不存在的未来。他们是一家碰巧制作和配送披萨的真正意义上的科技公司。下面让我们了解达美乐是如何引领披萨外卖的未来的：
2014年：达美乐一直在将他们的订餐系统带到他们知道客户已经在使用的平台上。所以达美乐在2014年了一款iPad应用就不难理解了。不过，最能展示他们对用户体验的重视的应该是3D制作披萨的功能。
这是一种用来订披萨的全新的创新方式。它能让顾客知道他们订的披萨最终会是什么样子。同年晚些时候，达美乐还推出了Dom，这是一个能够帮助顾客订披萨的类似siri的语音助手。与语音助手交流的经历就像和真实的人交流一样，例如，一个顾客可以对语音助手说：我想要订一个大号的意大利辣香肠披萨。 但是这种交互是自动化的，体验变得更简单、更可扩展。
在数字订餐体验上做的这些改进对当时的达美乐来说是至关重要的，因为数字订单占了该公司在美国市场销售额的40%。通过在这上面投入足够多的资源，达美乐非常认真地对待这些创新和用户体验的改进。到2014年，达美乐总部最大的部门是IT部门。
2015年：现在，达美乐非常重视他们的Anywhere活动，即从任何地方或任何设备上都能订披萨的便利。首先，达美乐是第一家支持通过智能手表订餐的大型连锁餐厅，让顾客可以在Pebble和Android Wear智能手表上下单，并向顾客承诺，他们可以点击腕表三次就能订购披萨。
同年，达美乐还推出了他们著名的发推订餐系统。顾客可以在推特上给达美乐的官方账号发一个比萨的emoji表情，达美乐就能把订单送来。不得不说，这是一个很奇怪的下单方式，甚至比打个电话还要麻烦。但媒体和市场都很买账，还能在推特上推广品牌。2015年，线上订单超过了线下订单，超过一半的线上订单来自移动端。
2016年：对于达美乐来说，让订餐变得更方便意味着让更多地方的顾客都可以使用上自己的订餐服务，同时这也意味着简化顾客的下单操作步骤。这一发展趋势的最淋漓尽致的体现是他们通过一款新应用来实现零点击订餐的功能。在用户启动该应用的10秒钟后，达美乐会自动下一个批萨订单。
一位高管解释了这家公司是如何想象客户使用这款应用的场景的：如果顾客在家里和孩子们在一起腾不开手，或是在工作或回家的路上，他们可以简单地说5个字，这时他们最爱的披萨就会送过来。零点击订餐是前所未有的一种订餐方式，甚至可能是不必要的。但是达美乐使用这种全新的配送方式来传达他们便利的品牌形象。与此同时，那一年，达美乐还开始支持通过Apple TV和Amazon Echo来订餐。达美乐的创新都是围绕订披萨是如何适合顾客的生活方式展开的。正如公司的首席数字官 Dennis Maloney所说的那样：他们几乎是一家销售披萨的电子商务公司。
2017年：最近，达美乐引入了另一个订餐平台：Facebook Messenger。
达美乐2017年的一些其它想法则显得更为激进。在密歇根州安阿伯市，达美乐公司也开始测试无人驾驶披萨外卖车。他们与福特合作打造了一种汽车，这种汽车能自己开到订餐顾客家门口，汽车里有一个内置的烤箱来保持比萨的温度，并提供一个键盘，用户可以在键盘上输入密码来解锁。
这在一开始看起来是一个很奇怪的想法，但后来被证明是很聪明的一个举动。自动驾驶汽车是科技行业的热门话题，而达美乐公司找到了一种利用它的方法，如今达美乐的披萨外卖竞争对手们正在努力追赶中。今年早些时候，必胜客宣布与丰田在自动驾驶卡车上建立合作关系。但是和其它很多披萨外卖中所做的创新一样，达美乐在这方面是有优势的，因为它是第一个这么做的。
这种优势从数字中就可以提现。最近，从全球零售额数据来看，达美乐已经超过必胜客和棒约翰比萨成为全球最大的披萨连锁店。数据显示，达美乐2017年的全球销售额为122亿美元，利润为2.779亿美元。
取得令人难以置信的成绩的唯一方法就是以不同的方式做事。
餐饮业的标准做法一直是源源不断地引进新产品，其中大部分产品都不会改变你的典型客户体验。技术上的创新无法快速为你带来回报，但是要想在市场上保持领先地位，这是必须要做的工作。——Patrick Doyle
Patrick Doyle 知道，语音订餐和发推订餐等这类奇怪的创新是有一定的风险的，这也不是餐饮类公司的典型创新方式。但对于达美乐来说，这么做对于提升客户体验并打造一家基业长青的公司是至关重要的。他们打造的不是一个昙花一现的公司，而是一个帝国。
达美乐披萨的未来将走向何方？
对于达美乐来说，现实比小说好。他们已经证明了他们在产品、客户沟通、市场营销和配送方面的想法是具有前瞻性的。
想象一下达美乐这个披萨帝国未来将走向何方是一件很有趣的事情。
（1）虚拟现实制作披萨。当达美乐用于3D定制披萨的iPad应用的时候，这给食品行业带来巨大的影响，在2014年，苹果销售了数千万台iPad，市场也对平板电脑的界面非常着迷。达美乐的做法是利用当时技术和市场需求的最好方式。如今，技术和市场需求正在发生变化。公众的注意力正在转向虚拟现实，这可能会成为达美乐以新的方式吸引用户的另一个真正成功的平台。在接下来的几年里，达美乐可以在他们的订购体验中引入一个虚拟现实制作披萨的功能。为了让这一体验变得更有趣，达美乐甚至可以推出一个能够让朋友之间进行虚拟现实制作披萨的竞赛。这将帮助他们在社交平台上进一步整合。对于Domino来说，这可能是一个奇怪而危险的举动，但如果他们能成功，那将是他们脱颖而出并保持行业领先地位的另一种方式。
（2）让披萨飞。不要认为有什么是达美乐不能做的。对于达美乐来说，无人机配送实际上并不是一个全新的概念。2016年，达美乐公司首次向新西兰的一对夫妇提供了无人机配送披萨服务。
2013年，他们还在英国进行了遥控微型直升机配送披萨的试验。
尽管产品原型已经有了，但达美乐还不能真正的规模化进行无人机配送。尽管他们也一直在试验自动驾驶汽车，但无人机配送将会彻底改变游戏规则。这是一种全新的配送方式，也无需面对司机、交通等方面的问题了。如果达美乐能够与亚马逊这样的公司合作来扩大无人机配送规模（亚马逊也有类似的计划），那么他们将拥有世界上最高效、最具前瞻性的配送系统之一。
（3）心理学驱动市场营销。现在，达美乐的营销都是围绕方便和速度展开的。但是，他们有很多机会通过其他的心理诱因来吸引不同的受众参与营销活动。例如，必胜客推出了一项自1984年以来一直在运行的旨在激励孩子阅读的营销项目，孩子只要阅读一定数量的书籍，就能获得免费的披萨，这种营销活动在年轻人群中建立了积极的品牌联想和忠诚度。达美乐可以围绕像质量或营养这样的心理触发器来开展营销活动，从而帮助建立比便利更深入的积极品牌联想。
在接下来的几年里，我认为我们将能够继续看到达美乐将最新的技术为己所用，创造出深思熟虑的营销方式，将他们的核心价值置于品牌形象的最前沿。
从达美乐学到的3点关键经验
达美乐的品牌建设、产品失败、产品重塑以及现在的技术创新的故事不应该仅仅因为他们是一家披萨公司而被孤立看待。他们的很多经验不仅适用于食品企业，也适用于任何行业的创业公司。
下面是我们能从达美乐身上学到的三点关键经验：
（1）拥有清醒的自我认知
达美乐从开始到现在一直对自己的品牌有清醒的自我认知。这帮助他们建立了自己的品牌，这有助于他们集中精力并在不同的发展阶段始终做到脚踏实地。
达美乐已经明确定义了三个重要的东西：它们对客户的核心价值定位（方便），它们的规模化扩张和经营方式（特许经营），以及它们最重要的增长驱动力（数字化订餐）。有了这些支柱，达美乐就能够在坎坷艰难的时期不断进化和迭代。
对于其他公司来说，达美乐对公司的观念和他们的自我认知是一个非常有用的参考模板。试着问你的团队以下几个问题：
你对客户的核心价值是什么？（这些是你的产品或服务的特殊差异化功能）
如何规模化扩张来增强这种核心价值？（如何规模化扩张你的内部团队来管理和加快业务增长）
你最大的增长机会在哪里？（基于现有的技术和市场需求，你应该把未来的增长重点放在哪里）
只要明确了这几点，就能为你公司的增长、迭代、失败和反弹奠定强大的基础。
（2）用技术来例证你是什么，你坚信的是什么
20年前，没有几个商业领袖能够预测到一家披萨公司会转型成为一家科技公司。但在过去几年里，向科技公司转型正是让Domino在竞争激烈的市场中获得竞争优势的重要原因。
任何这样的大动作都需要经过深思熟虑后才能决定。达美乐转向专注于科技创新的做法之所以能够成功，是因为它们始终没有离开自己的本行。他们所有的创新都与他们的核心价值——披萨外卖——紧密相关的，所以这些创新只会让达美乐在他们已经尝试做的事情上获得更大的成功。
对于任何其它行业的科技创业公司来说，这都是一个非常重要的经验。今天，每家公司都是一家科技公司。不管你的客户的企业客户还是个人用户，你都需要使用正确的技术手段来吸引他们。要想超越竞争对手，意味着你需要考虑利用其他人还没有想到的全新的技术、沟通平台和分销渠道。
公司可以审视自己在科技领域的独特创新，并确保每一个创新都能推动公司的核心使命的实现。一种技术的使用是否有助于提升公司的核心指标？
接下来，公司可以把这个问题抛在脑后，考虑是否有使用技术的全新方法来例证他们是谁，以及他们的使命是什么。这种技术为自己带来的前所未有的优势是什么呢？以这种方式思考可以帮助公司在寻找新的增长方式的同时保持专注。
（3）用负面反馈来激励你，而不是压垮你
对达美乐来说，承认他们的披萨很糟糕是非常困难的。但承认这一点能够帮助他们走的更远。Patrick Doyle曾经说过：你要么让负面反馈压垮你，要么利用负面反馈来激发你的斗志，从而做出更好的披萨。我们选择了后者。
听负面反馈是非常难受的一件事，尤其是有关公司核心问题的负面反馈。但是有了这些反馈，你就可以选择如何回应这些反馈。利用批评的声音来推动改进是很重要的。如果不这样做的话，你只会与市场越来越脱节。
在你的公司早期就建立一种收集和消化负面反馈的方法机制是很有用的，这样你就可以将这个机制烙印进公司的DNA中。你可以这么做：
搜集：从用户调查中征求反馈意见，并记录反馈给客户服务代表。
学习：标记负面反馈，并安排专门的会议，由管理团队成员对反馈进行评估。
反应：制定一个行动计划，针对负面反馈采取行动。这可能是对顾客账户进行更改，也可能是对公司核心产品进行调整。
要记住，每家公司都有挣扎和失败。只有聪明的人才能意识到这一点并为此采取积极的行动。达美乐最近的转变和创新是创业公司在如何克服障碍并将前瞻性思维应用到核心价值中的典型案例。
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