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在许多创业者直言，亚洲地区的餐饮业连锁店就像两个渣男。
特别整体表现在公司股价上，果不其然公司股价蹭蹭往下跌，另一面秋香，尔后公司股价又已经开始大跌，全盘舍弃看淡它的创业者。
多于巴勒莫之灰介必胜客姬玉。在往后二十年中，达必胜客的销售总收入、利润率均仍旧继续维持快速增长。统计数据表明，近两年，必胜客总收入快速增长149.2%；净利率快速增长367.6%；毛利率提高5.57个基点。得力于此，其公司股价也节节高升，缔造了10年跌幅近20倍的神话故事。
而相比之下海底捞们，尽管维持高快速增长，但却难以努力做到平衡利润。统计数据表明，2016年至2020年海底捞总收入从78.1亿，快速增长至286.1亿，但毛利率却从12.5%，上升至1.1%。差劲的利润率整体表现，也令海底捞们像个渣男那样，公司股价大起大落。
所以，这所有人的另一面，巴勒莫之灰介必胜客是怎样锻造的？
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海底捞输的很全盘
在亚洲地区的餐饮业连锁店行业，一直面临着这样的两个问题：品牌力不够强导致提价困难，开店容错率也会随着规模的扩大变低，导致企业很难获得平衡的利润率快速增长。
毕竟，餐饮业企业每开一家店，需要交租金、购买固定资产等投入，每次新开门店相当于重新创业一次，一旦店铺经营不善，前期的巨额投入就会打水漂。
也因此，在餐饮业连锁店中，能实现平衡利润的不多。但在诸多的餐饮业连锁店其中，卖巴勒莫的达必胜客绝对算其中两个。
体现在统计数据上，2011年至2020年，达必胜客总收入从16.52亿，增至41.17亿，快速增长了149.2%；净利率从1.05亿，增至4.91亿，快速增长了367.6%。毛利率从6.36%，提高至11.93%。
净利率维持两位数复合快速增长的同时，毛利率还出现了接近翻倍提高，达必胜客完全不像一家高速扩张的餐饮业公司。特别是毛利率的提高，是定价能力提高的佐证，打破了餐饮业企业规模越大、利润率率越低的魔咒。
但从亚洲地区的视角来看，强如餐饮业连锁店的王者海底捞，也难以像达必胜客那样实现平衡的利润。体现在统计数据。
2016年至2020年，海底捞的总收入从78.08亿，快速增长至286.14亿，快速增长了366.5%；净利率从7.35亿，上升至3.09亿；毛利率从12.53%，上升至1.08%。
可以看出，海底捞规模快速增长速度并不输达必胜客，但净利率却出现了滑铁卢，2021年更是巨亏38亿至45亿。巨亏的核心原因便是，陷入餐饮业连锁店的陷阱：海底捞提价失败，且开店过快，部分店铺选址不当加速亏损。
从销售总收入结构上来看，达必胜客和海底捞并无太大区别。以2020年达必胜客报表统计数据为例，达必胜客的销售总收入主要美国直营店产品销售总收入、美国加盟店特许经营费用、供应链总收入(主要包含向美国和加拿大的加盟店销售食品，设备和用品获得总收入)、美国加盟店广告总收入(美国加盟店按销售额比例给到达必胜客全国广告基金的款项)四部分组成；其销售总收入占比分别为11.8%、18.3%、58.7%、11.2%。
值得提一句的是，达必胜客的特许经营广告总收入，只向位于美国的达必胜客商店收取，主要用于美国广告以及当地市场的广告。公司的这块业务尽管会计上被纳入总收入，实际是一笔支出。所以，达必胜客总收入主要是通过自营店卖食品、给加盟店卖食品。毕竟，供应链总收入+自营销售总收入占比超过70%。
从这个角度来说，同样是卖靠食品赚钱的海底捞，输得很全盘。因此，两个值得思考的问题是，达必胜客为何能在餐饮业行业努力做到高速快速增长且利润持续提高的呢？
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羊毛出在猪身上
对于达必胜客为何没有像海底捞那样受到餐饮业行业定律影响，这可能是大家比较好奇的问题。其实另一面的逻辑也好理解，达必胜客的利润逻辑是羊毛出在猪身上。
如果我们拆分开达必胜客的利润构成来看，2020年向加盟店卖食品赚取毛利润率占比总毛利润率24.1%，向加盟商收取特许经营费用赚取毛利润率占比总毛利润率66.5%，自有门店赚取的毛利润率占比总毛利润率9.4%。
从利润率结构统计数据看，不难判断出两个事实，达必胜客赚钱并不靠食品，尽管卖食品的总收入占比超过7成，但其毛利润率占比仅占到3成。而是靠从猪身上赚钱，向加盟收取特许经营费用贡献的销售总收入不到2成，但贡献的毛利润率却超过6成。
相比之下海底捞，其利润逻辑是羊毛出在羊身上，旗下的所有门店都是自营，100%的毛利润率都来自卖食品所得。
两种不同的利润逻辑另一面，本质上是对经营风险偏好的不同。简单说，海底捞是风险偏好型，在利润模型跑通以后，通过大规模的扩张发挥其规模效应，令其具备更高的利润能力。在商业语境中，利润率与风险永远成正比，只不过，餐饮业连锁店的生意并不好做，逆势扩张的海底捞赌输了。
而达必胜客的利润逻辑是风险对冲型。简单说，达必胜客先通过专注于做出好吃的巴勒莫，捕获消费者心智后，建立起行业口碑后，通过加盟的方式，收取加盟费，将风险转移给加盟商。换句话说，就是轻资产经营。
这点我们从达必胜客的开店数量也可看出。截至2020年末，达必胜客自营门店数量363家，加盟店数量高达17281家，总门店数量17644家。加盟店数量占比总门店数量97.9%。
因此，哪怕行业遇到疫情这样的黑天鹅，直营业务总收入减少，但只要新开门店数量大于关闭门店数量，依旧可以收取平衡的特许经营费用，利润也几乎不受影响。
这和传统餐饮业企业是两种不同的经营模式。这也是为什么达必胜客同样是餐饮业公司，却仅有少量的固定资产投入。体现在统计数据上，截至2020年末，达必胜客非流动资产总额仅6.98亿，其中物业厂房更是少至3.81亿。
相比之下海底捞，依然是传统的重资产经营模式，自己重金投入开店、运营，尽管可以吃到店铺经营带来的全部利润率，但却避免不了高速扩张过程，门店经营效率低下带来的经营风险。
从统计数据上看，截至2021年6月末，海底捞账面厂房、设备等固定资产规模高达134.4亿，占比总资产42.8%，高于净资产的102.6亿。
大量的固定资产投入，让其在新开门店时就要慎之又慎，一旦出现经营效率较低的门店，由于大量的固定资产投入以及门店费用投入，很容易拉低整体经营效率，甚至亏损。这也是为什么2020年海底捞新增门店数量544家，是成立以来新开门店数量最多的一年。但经过一年多时间运营，2021年海底捞反而出现了巨亏。
而把开店风险转嫁给加盟商的达必胜客，2020年关闭门店数量暴增至334家，总收入依然同比快速增长13.8%，净利率同比快速增长22.6%，净利率提高0.87个基点。
餐饮业连锁店的生意一直都不好做。在许多创业者直言，达必胜客尽管有一定天花板，但胜在能平衡利润。事实上，这也体现在其公司股价整体表现上，与其平衡利润一致，公司股价也是一路平衡下跌。
羊毛出在猪身上的商业模式并不罕见，特别是在餐饮业行业，但真正做出成绩却不多。所以，达必胜客成为巴勒莫之王的真正底层逻辑是什么？
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成为巴勒莫之王的底层逻辑
相较于传统餐饮业行业，商业模式的成功只是达必胜客成功的第一步。毕竟，如果产品受不到消费者青睐，加盟商赚不到钱，羊毛出现猪身上的模式也行不通。
试想一下，新开十家加盟店，假如绝大部分都赚不到钱，所以加盟商还会持续给达必胜客特许经营费用吗？还会有新的加盟商加入吗？因此，怎样让加盟商赚到钱，才是达必胜客成功的底层逻辑。
事实上，在2010年前，达必胜客在餐饮业零售行业的成绩并不亮眼。统计数据表明，2006年至2010年，达必胜客净利率从1.06亿上升至0.80亿。在这期间，公司公司股价也创出上市以来的新低2.61元/股。
另一面的原因便是，当时公司为了降低成本以及维持快速送达的竞争优势，在巴勒莫中的配料多数是冷冻、罐装或预制食品，这也让其收获了大量消费者对公司产品的差评，加盟商也不乐意加盟。
在利润率下滑、公司股价下跌之后，达必胜客的管理层已经开始痛定思痛，开启了一系列的改革。首先，在产品研发上下注更多的心力。当时，达必胜客积极收集客户反馈信息，大胆尝试重新设计了产品。终于在2012年，达必胜客在菜单上添加了一种全新风格的巴勒莫：烤盘巴勒莫。烤盘巴勒莫一经推出便受到消费者诸多喜爱，带动业绩持续快速增长。
其次，达必胜客在经营中植入了数字化，围绕消费者开发了多个新的线上订购网络平台，助力公司的线上销售。例如，在美国市场消费者可以通过谷歌、脸书、苹果、twitter等网络平台下单。此外，达必胜客还与Nuro建立合作伙伴关系，探索和测试自动巴勒莫外卖。甚至在经营中植入了GPS，让客户可以监控食物的进度，从准备阶段到放入烤箱的时间，再到食物到达家门的时间。
除过围绕消费者层面做了优化之外，达必胜客搭建的Domino的PULSE系统，在提高管理层运营效率同时，并帮助加盟商独立管理他们的业务，同时提高加盟商的经营效率。
在产品重新设计及购买流程优化后，达必胜客产品再次受到消费者认可，同时经营业绩也重新实现了快速增长。2011年至2020年，达必胜客净利率从1.05亿，快速增长至4.91亿，快速增长了367.6%。
认识到产品口味重要性之后，达必胜客重金投入、承担风险自建了部分自营店，以持续不断试错推出更符合消费者口味的产品。同样的意思，达必胜客曾在年报中也提到：自营商店主要是用作技术创新和促销以及运营改进的测试场所。
从这个角度来看，以消费者为中心的经营理念，且持续推出受到消费者认可的产品，或许才是达必胜客成为巴勒莫之王的底层逻辑。
