公告：世界著名营销战略专家尔顿·科特勒去世，他留下了这些经典
原标题：世界著名营销战略专家尔顿·科特勒去世，他留下了这些经典
8月19日，科特勒咨询集团（KMG）发布了一则讣告：科特勒咨询集团奠基人、全球总裁，世界著名营销战略专家，中美经济文化交流的推动者米尔顿·科特勒先生因病医治无效，于2022年8月9日在华盛顿去世，享年88岁。（1935~2022）
米尔顿·科特勒毕业于芝加哥大学，师从著名经济学家哈耶克，是现代营销学之父菲利普·科特勒的弟弟，兄弟二人于1982年共同创立了科特勒咨询集团，专注于市场战略和品牌战略。除了担任科特勒咨询集团全球总裁，米尔顿·科特勒还先后任职过芝加哥大学讲师、经济研究所研究员、清华大学客座教授、多家欧美公司独立董事和战略顾问等，在全球享有世界营销实战大师的盛誉。值得一提的是，米尔顿·科特勒也是一位驰名的小提琴家，并兼任华盛顿交响乐团的主席。
米尔顿·科特勒与哥哥菲利普·科特勒的搭配堪称黄金搭档。在他们负责的客户咨询项目中，菲利普·科特勒以首席顾问的方式参与，米尔顿·科特勒则亲自带咨询团队执行，他们服务了近300家世界500强企业，其中重要客户包括IBM、通用电器、福特汽车、辉瑞制药、摩根大通等，深得客户团队的赞赏。米尔顿将菲利普·科特勒的理论成果运用到实践中，加以验证，再将实践的结果反馈给菲利普作为进一步发展理论的基础，二者形成的遥相呼应，正如米尔顿常用小提琴拉出的交响曲。
1998年，应当时中国文化部长孙家正的邀请，米尔顿·科特勒访华，64岁的他创立了科特勒咨询集团（中国），开启了科特勒中国公司时代。他将菲利普·科特勒的营销理论用在中国这个新兴市场，并邀请嘉宾派第六季校友、嘉宾商学首席营销专家曹虎博士担任科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁，和中国伙伴打下了一片新天地。
在过去20多年的时间里，米尔顿·科特勒为近150个中国企业及地方政府提供了营销战略和国际合作方面的咨询服务，客户包括中航国际、招商集团、雪花啤酒、TCL、宝钢、平安、三一集团、龙腾出行等一批国营及民营企业，并培养出一批卓越的营销精英。他经常说，要死，也必须死在见客户CEO的飞机上。
科特勒兄弟认为中国是一个正在迅速发展的经济力量，是一个充满机会的海洋，二人先后在中国发表演讲、出书立著，针对中国市场发展情况进行分析、讨论，是中美经济文化交流的重要推动者。
2021年，米尔顿·科特勒与菲利普·科特勒正式成为嘉宾商学校董。在第二届全球管理者论坛暨嘉宾五周年盛典上，兄弟二人以视频形式出席并发表了讲话。米尔顿·科特勒表示：现代商业的发展迅速而诡谲，危机四伏，特别是市场营销，发生了根本性的改变。嘉宾正在致力于改变商业模式，培养杰出商业领袖，并搭建通道让企业家相互结识、建立联系、分享想法、成为合作伙伴，创造新投资、新模式。我非常高兴能加入其中，共同完成这项使命。
在嘉宾商学创办人吴婷看来，米尔顿·科特勒一生著作等身，辅导过的企业，都在全球掀起了一次又一次的时代浪潮。用科特勒集团中国区总裁曹虎先生的话说，他具有天真的智慧，犀利的宽容，善良的勇敢，利他的逐利，淡泊的热爱。
如今惊闻米尔顿·科特勒先生逝世，不胜悲痛，在此嘉宾商学全体师生祝愿校董先生一路走好。
斯人已逝，但思想永存。嘉宾商学今天为大家分享由米尔顿·科特勒与菲利普·科特勒首次合著的《逆势增长：低增长时代企业的八大制胜战略》一书，以此纪念逝者。
该书出版于2013年，受5年前金融危机影响，美国、日本和欧盟仍旧处于经济增长的低谷期，全球经济并没有出现明显的复苏倾向。为了帮助企业走出经济寒冬，米尔顿·科特勒与菲利普·科特勒合作推出了此书，兄弟两人的梦幻组合为该书带来了宏大的世界经济视角和严谨的企业运作细节。王石、李彦宏、张瑞敏、杨元庆等一批中国企业家均对此书作出了隆重推荐。
如今近十年过去，全球经济再次进入类似周期，在这样的低增长时代，企业如何掌握自己的命运保持业绩的持续增长？我们摘录了八大制胜战略的部分章节，为诸位提供学习参考，其中许多观点，在当下仍不过时。米尔顿·科特勒先生的智慧之光，依旧照耀着后人前行的路。
1、扩大市场份额
每一个企业都会在经济正常时期养出脂肪，因为在增长期内它们会更大方花钱，不考虑太多财务和经营问题。但是随着利润的增长，这些冗余的脂肪也会积累。实际上，在经济正常时期，企业往往会形成15%～20%的浪费开支。而当经济进入低迷时期，企业应当深刻检查其使命、远景、价值观和产品，努力瘦身，减掉经济景气时期积累的脂肪。
具体做法是，你必须进行SWOT分析，重新评估企业的优势、劣势、机会和威胁，然后克服在财务或营销方面的劣势。当然，如果企业在这两方面都没有优势，形势可能就有些不妙了。如果SWOT分析表明还有希望，企业必须重新评估营销组合和描述。你应当对目标市场做更精细的定位，确定可以从哪些竞争对手那里吸引新的顾客。对企业而言，增长不仅意味着开发新用户和产品新用途，而且意味着向竞争对手的顾客表明你能提供更好的产品和服务。
如今企业要面对的问题是僧多粥少，市场就那么大，要么抢别人的饭碗，要么自己的饭碗被抢，用格雷戈里·罗林斯的话说就是：要么压倒对方，要么被对方压倒。因此，企业要做的第一件事是发现你的竞争对手。中国古代思想家孙子曾说过：知己知彼，百战不殆，你应当留意那些使用类似营销组合的，对你的市场份额虎视眈眈的竞争对手。
如果它们的营销预算比你高得多，你可以考虑夺取另一个细分市场的份额。如果它们的营销预算和你相去甚远，你可以向对手展开无情追杀。例如，在化妆品领域，伊丽莎白雅顿显然不是雅诗兰黛和欧莱雅的对手，不会对后者造成威胁。
通过观察哪些竞争对手无法有效满足顾客需求，企业可以经常对竞争目标做出选择。竞争对手的失败表现，可能是由于能力不足导致的，也可能是因为企业资金被转投其他领域，从而导致对该市场的关注和投入逐渐下降。毫无疑问，它们正是你要猎杀的对象，因为对方的总公司可能决定，由于品牌表现不佳准备撤出这个市场。
但是，如果竞争对手是以全部身家投入到某个市场的，这种情况下你是很难和对方展开竞争的。例如，黑莓手机制造商RIM公司就属于这种情况，它会在手机市场争夺战中和你奉陪到底，因为这是它们最主要的产品。
企业还可能会遇到一些优秀的、始终依靠自身发展赢得市场份额的竞争对手，这样的竞争对手是你的福音，是值得你去学习而不是追击的目标。你要搞清楚的问题是，它们是怎样取得成功的？它们有哪些营销精英？我们能否挖到这样的人才？
还有一类竞争对手来自于行业中数一数二的企业，例如，杰克·韦尔奇在管理通用电气公司时曾说过：我们认为，只有那些市场排名第一或第二的企业有能力在竞争日益激烈的国际市场中获胜，其余的企业只能被控制、倒闭或被兼并。
这番话带给我们的启示是：千万不要追击市场领袖型竞争对手，因为对方绝不容忍市场份额的任何损失。面对这种情况，你必须接受现实，努力成为强有力的追随者。还有一点需要注意的是，不要和当前竞争对手恋战，以至于忽略了市场新秀的异军突起。
对企业来说，最终应当关注的不但是各种新兴技术，还要关注顾客的反应，因为他们在时刻不停地发生着变化。现实状况是，有太多的营销战纠缠于和对手的竞争，以至于全然忽略了顾客。实际上，如果在打败竞争对手和为顾客提供优质服务之间只能做出一个选择，企业应当选择的是后者。
2、开发忠诚的客户和利益相关方
初次购买企业产品或服务的顾客，会对该产品或服务以及提供它们的企业产生特定的期望。如果这些期望得到满足或超越，顾客很可能下次还从这家企业购买。对企业来说，它们希望顾客能沿着以下几个阶段发展：感到满意的顾客→建立忠诚度的顾客→顾客推荐者→顾客共创者→顾客拥有者。
如果持续得到超越期望的满足感，顾客会从满意转变为忠诚。为实现这个目标，企业必须永远做到取悦顾客。为此，你的产品必须比竞争对手的产品要好得多，企业员工必须对顾客表现出极大兴趣，必须快速全面地响应顾客的需要。在退货和客户建议等问题上，企业必须表现得宽宏大量。
在规划未来产品时，忠诚顾客是企业需要考虑的最佳客户群体，因为他们和其他顾客不同，是你最为了解的群体。企业必须扪心自问这样几个问题：我们还能为顾客做些什么？他们还有哪些需求是我们能够满足的？
对企业忠诚的顾客很有可能成为顾客推荐者。企业一般会这样询问对方：您是否愿意向朋友介绍我们公司？这个问题是作者弗雷德里克·赖克赫德提出的。他建议企业对顾客提出问题，然后在1～10的范围内对回答做出评分。
如果顾客经常向别人提起你的企业，可以得到10分；如果偶尔会提到你的企业，可以得到9分；如果感觉这样做没什么不妥，可以得到8分；以此类推，直到最低分1分，评定标准是对方表示厌恶你的企业，甚至会告诉朋友不要上当受骗。
得出结论后，用8、9、10分三个最高的得分比例减去1～6分的得分比例，可以得出企业的净客户推荐值。根据这个推荐值我们可以假定，分数越高，企业的正口碑效果越好，公司就有可能赢利。
接下来，顾客推荐者有可能进一步转变为顾客共创者。共创者指的是那些乐于参与，帮助企业改善产品、服务、广告等活动的顾客。例如，哈雷摩托公司会邀请热情的粉丝和工程师互动，对产品提出改善意见。在丹麦，有很多孩子询问乐高积木公司，希望帮助这家企业的设计师设计新的建筑。
企业面对的挑战是，必须确定该采取哪些行动增加忠诚顾客和热情粉丝的数量。已经有一些作品对此进行了探讨，如《开发忠诚顾客》、《偶像品牌的力量》以及《为企业开发疯狂的粉丝》等。这些作品中讨论的方式包括差异化、定制化、个性化、体验创造、优质服务和开发粉丝社区等，可帮助教会、体育团体和演艺界人士成功开发忠诚粉丝。
我们列出了几条有效增加忠诚顾客的行动方式供大家参考：提供优异的服务；做出特别保证；组织顾客培训和咨询活动；提供软件和硬件产品；提供娱乐活动或赠品；简化顾客的复杂问题；组织定期奖励活动；组织俱乐部会员活动。
这些方法都能有效帮助企业实现差异化，和顾客建立起量身定制的服务关系。记住，维护忠诚顾客的成本远低于开发新顾客的成本。企业目标是不断培育顾客的忠诚度，使他们从满意顾客升级为忠诚顾客，再到顾客推荐者、顾客共创者和顾客拥有者。
另外，其他利益相关方，如分销商、零售商、代理商、广告公司和供应商等，也会不断影响企业的顾客。我们必须与它们合作，管理相互依赖的供应链，以达到最终成功维护顾客的目的。
例如，丹尼连锁餐厅在美国拥有1500家店面，47000名员工。该餐厅24小时营业，每天可向100万顾客提供150种菜品。面对一系列的工作流程，从点菜到烹饪、清桌、洗刷和结账，还有材料和设备的供应，丹尼餐厅的问题是如何在整个系统中实现高质量服务。为实现目标，公司只能依靠和供应链中所有供应商的密切合作。
所有这一切，归根结底是因为企业是由人组成的实体。企业的利益相关方都是有血有肉的人，他们有各自的价值观、期望、梦想和负担。因此，每一个企业都必须搞清楚这些利益相关方关注的目标，然后尽最大努力去满足他们的期望。
在这里，我们没有提供明确的答案，但有一点是可以肯定的，即企业的成功绝不是企业自身可以实现的，它依赖于所有利益相关方的努力，依赖于他们的素养和动机。试想，如果与李维斯合作的利益相关方素养更好，行动更积极，能够超越竞争对手威格的利益相关方，也许就不会让后者抢走自己的市场份额了。
3、开发强势品牌
强势品牌对企业其他资产的重要意义同样不容忽视。可口可乐公司的一位高级经理曾说过，他可以卖掉公司所有的设备和其他资产，唯独不能卖掉可口可乐这个品牌。
强势品牌显然有助于企业增加业务。在此过程中，开发正确的品牌名称、标识和宣传语是第一步。当品牌变得强大时，就会形成目标市场耳熟能详的标语或口号。
选择品牌名称非常重要。产品名称最好事先确定，不要搞马后炮，因为它一旦出错会很麻烦，要么必须花费很大气力去修改。构思产品名称时，企业可以从以下几方面入手：
创始人姓名：如威廉·波音、保罗·路透、维尔纳·冯·西门子
描述性名称：如英国航空、空中客车、通用电气
字母缩写：如IBM（国际商用机器）、HP（惠普）、SAP（思爱普）
虚构名称：如埃森哲、埃克森美孚、施乐。
象征性名称：如苹果、维珍。
你可以针对产品名称进行一系列特征测试。我们认为，成功的产品名称具备六种特征，即：好记、有含义、讨人喜欢、可转移、可适应、可保护。前三种（好记、有含义和讨人喜欢）可以说是塑造性特征，强调的是如何通过品牌要素的明智选择建立品牌价值；后三种（可转移、可适应和可保护）则属于防御性特征，关注的是面对不同机遇和限制时，如何通过调整和维护品牌要素来体现其价值。
确定品牌名称后，你应当请设计师为品牌设计一个过目难忘的视觉标志。这个标志即企业标识，一种可具体体现企业名称的象征符号。有时候，标识中甚至不必体现品牌名称。例如，著名的苹果公司标识就是一只被咬了一口的苹果。
最后，我们建议企业设计一句简练的宣传语，以便进一步说明公司的产品或服务。宣传语是一段简短陈述，它能帮助人们牢牢记住你的产品。例如：耐克——大胆去做；宝马——终极座驾。企业必须谨慎选择宣传语，以免搬起石头砸自己的脚。例如，多年前福特公司曾使用过质量是我们的第一任务这样的宣传语，但颇具讽刺意味的是，在汽车质量排行榜10强中并没有福特公司。
即使知道了塑造品牌必需的要素，我们还是很难总结造就顾客钟爱的超级品牌的原因何在？像可口可乐、维珍、宝马、奔驰等知名品牌，它们取得成功的秘诀到底是什么呢？强势品牌具备哪些特征?
营销研究机构Millward Brown公司和WPP集团开发过一套名为BRANDZ的品牌强度测量模型，该模型的核心理念是品牌动力（Brand Dynamics）金字塔。
根据这个模型，品牌塑造包括五个步骤，每个步骤都取决于前一个步骤和消费者之间的互动是否顺利完成。此外，完成每一个步骤所需的工具也不相同。因此，广告活动尽管有利于顾客了解品牌，在某些步骤中是必要的，但它们在最后两个步骤中发挥的作用可能微乎其微。在第三个和第四个步骤中，提供产品试用非常关键，但是在第五个步骤中，企业能否对顾客做出坚持服务的承诺才是最重要的。
在这里，企业的目标是开发那些乐意为品牌多掏腰包，愿意为品牌传播口碑的具有情感联系的消费者（即忠诚消费者）。不过，你会发现大部分消费者处于模型的中较低层次。对营销者来说，要面对的挑战是如何开发有效的活动帮助消费者向金字塔顶端移动。美国扬雅广告公司（Y＆R）曾开发过一个评估模型，其中包含了对四种变量的分析。
公司曾使用该模型对44个国家近50万消费者进行过研究，涉及来自几百种产品品类的数千个品牌。表中的四种变量是衡量品牌价值的重要基础，其中最关键的是激励性差异（即冲量），它体现的是品牌高度的差异化程度和持续增长的后劲，显然，苹果公司目前就具备这种强大后劲。相关度是第二个重要的评估指标，Facebook网站目前具有很高的相关度。相关度和激励性差异合在一起可构成品牌力度，尊重度（如默克集团）和知晓度（如IBM）合在一起可构成品牌高度，品牌高度可以说是对品牌以往表现的总结。
以此为基础，企业可以利用成熟的品牌名称在同一个品类内开发新产品，或是在情况合适时将品牌扩展到其他产品品类或延伸到其他行业。不过需要注意的是，品牌不能过度延伸，企业应利用相关的工具衡量品牌价值的变化情况，是逐渐上升，保持稳定，还是开始下降？
另外，企业还必须关注创新，否则品牌会慢慢失去新鲜度。换言之，企业必须想办法为品牌带来激励性差异，即我们所说的后劲，这样才能保证品牌对顾客的持续新鲜感。
4、创新产品、服务和体验
企业必须改善创新途径，邀请顾客参与新产品的开发过程。过去，这项工作基本上是企业独立完成的。它们首先确定用户需求，开发解决方案，然后将方案推销给有此需求的顾客。这样做可以为潜在顾客提供解决方案原型，在此基础上鼓励对方提出反馈和建议。
然后，企业可以确定最终产品，衡量顾客的购买偏好以及对不同价位的接受程度，最后决定产品是否具备较高的投资回报率，是否值得继续开发。如今的情况早已不同，关于这一点，在改善产品方面，我们总结了企业向顾客获取新创意的七种方式。
1）观察顾客使用产品的方式
例如，医疗设备公司美敦力要求销售人员和市场研究员定期去观察脊柱外科医生的手术，看他们在使用自己的产品和竞争对手的产品时有何不同，在此基础上总结改善产品的方法。
2）向顾客了解使用企业产品时遇到的问题
例如，了解到消费者经常抱怨薯片易碎，包装打开后不易储藏的问题，宝洁公司设计了形状大小统一的品客薯片，然后把产品封装到网球筒型的保护罐中储藏。
3）询问顾客心目中的理想产品
你应当询问顾客对产品有何期望，哪怕这种期望听起来很难实现。例如，有一位70岁的用户对美能达公司说，希望相机拍出来的效果更漂亮，不要体现皱纹和老态龙钟的样子。结果，美能达公司推出了带双镜头的相机，其中一个镜头专门用于柔化图像。
4）请顾客咨询小组评价企业的产品创意
例如，李维斯牛仔裤公司请青少年顾客讨论生活方式、个人习惯、价值观念和品牌互动等问题，在此基础上改进产品设计；思科公司成立顾客论坛，通过反馈信息改善其产品服务。
5）利用网站获取新创意
企业可通过Technorati和Daypop等专业搜索引擎寻找与其业务相关的博客和帖子。例如，宝洁公司在其网站上开辟了顾客心声观点分享和反馈信息等板块，以此方式获取顾客对产品和服务的建议和看法。
6）建立品牌社区，号召粉丝讨论产品
例如，索尼公司经常和消费者进行互动对话，共同开发掌上游戏机产品。
7）鼓励顾客改变或改善企业产品
例如，半导体和软件设计公司LSI为顾客提供了自助式工具箱，支持他们设计属于自己的芯片；汽车制造商宝马公司也在网站上推出了工具箱，帮助顾客利用远程信息处理系统和车内网络服务开发新创意。
此外，企业还可以邀请渠道合作伙伴参与创新活动。在商对商市场中，从分销商、零售商和供应商那里搜集信息可为产品或服务创新提供更广泛的见解和信息。
最后，别忘了你的竞争对手，他们是企业必须密切关注的对象，因为通过它们你会发现顾客喜欢什么产品，不喜欢什么产品。你可以买来竞争对手的产品，把它拆开详细研究，然后在此基础上推陈出新。
5、与政府和非政府组织合作
政府和政府机构在每个国家都发挥着重要作用。作为国家管理机构，政府至少在国防、基础设施建设和教育方面发挥关键作用。不过即使是在这些领域，政府也需要企业提供产品或服务以协助其项目开发，如生产军事装备和物资，建设铁路、海港、机场、高速公路、学校和其他项目。
在一些国家，政府还要发挥其他一些职能，如投入公共支出采购必需的产品和服务。在这些领域，政府通常选择与竞标成功的营利性企业进行合作。如今，政府越来越倾向于采用公私合作关系开发项目，保证基础设施建设所需的资金。
同样，非政府组织也要采购必需的产品和服务。在参与政府和非政府组织的竞标活动时，尽管企业需要填写各种表格，但是在成功竞标的项目还是有利可图的，对那些与政府和非政府组织有着广泛深入合作关系的企业来说更是如此。在一个经济体内，当企业支出和消费者支出总体出现下滑时，企业应意识到强势经济体的国家政府才是你的摇钱树，能为企业提供有效的增长机会。
说到这里，我们要提一下与非政府组织合作可为企业带来的增长机会。非政府组织包括非营利性医疗机构、私立学校和学院、私营社会服务组织、慈善组织、博物馆、艺术表演机构、环境组织、宗教机构以及其他以非营利模式和免税捐赠形式存在的各种组织机构。
这些组织也需要各种供应、设施设备以及经销渠道和媒体资源，为此它们需要利用项目活动筹集的资金购买相关服务。非政府组织需要企业和政府的支持来举办活动，其中一些经费来自于向政府申请的拨款。
很多非政府组织的实质性收入源自零售店、授权商品、餐厅和其他商业活动的收入。例如，2011年大都会艺术博物馆通过举办商业活动获得的收入为9500万美元，其中净收入近600万美元。如果商业收入超过博物馆总收入的15%～30%，博物馆就会失去免税资格。因此，博物馆需要特别留意对赢利性子公司商业收入的管理。
寻求增长机遇的企业必须随时关注非政府组织的需求。医院、大学、博物馆、剧院或宗教组织随时会计划扩建或新建楼宇，而且很可能已经获得了项目开发资金。通常，此类组织机构的建筑建设活动都是重大项目。建筑师和施工企业必须深入了解项目情况，然后再进入投标流程。
如果企业在一两个领域术有专攻，拥有良好声誉，成功竞标的机会非常大。例如，格里建筑师事务所的建筑师弗兰克·格里，在建筑新式博物馆方面颇负盛名，只要博物馆能够承担其不菲的报价，格里几乎总是能成功竞标。全球顶级医疗机构建筑公司帕金斯威尔建筑设计事务所也是如此。
6、合并、收购、联盟和合资
大多数企业都是靠自身力量发展，如果这种自然发展无法提供足够动力，不能满足企业的财务和其他指标该怎么办呢？例如，只依靠自身发展，惠普公司肯定无法形成今天的规模。从1958年到2011年12月，惠普公司进行了86次合并与收购活动，此外还形成了很多战略联盟。
因此，希望寻找业务增长机会的企业必须认真思考合并、收购、联盟或合资等方式。然而，通过这些方式获得成功，尤其是通过合并与收购方式实现增长的企业，是屈指可数的。有数据显示，50%以上的企业合并与收购最终以失败告终，很多收购活动甚至根本达不到企业的预期目标。
收购的失败在很大程度上与收购的动机有关，并不是所有的合并和收购动机都是光明磊落的。在收购企业之前，如果缺乏对被收购企业的了解（特别是在恶意收购中），收购出现失败的可能性会更大。
收购方必须做好尽职调查工作，调查被收购方的顾客和供应商，确保对方不存在潜在的债务和风险。收购活动的各个方面都会存在不确定性因素，例如被收购方的管理者和员工是否继续留任，是否易于管理？被收购方的顾客是否愿意和新的管理层合作，抑或是把订单转到其他公司？例如，惠普收购康柏公司后，康柏的很多工程师和经理都纷纷离职，不愿为惠普工作。
如果企业既不愿承担上述风险，又不愿依靠一己之力实现增长，可以考虑以下两种选择：组建战略联盟或合资企业。
我们来看一下两者的区别：战略联盟是非正式的，指两个或多个企业同意一起经营某些业务。合资企业是建立在正式协议基础上的，两家企业为共同目标成立的独立法人实体，通常有限定的合作年限。这两种形式的合作可以是两个本国企业之间的合作，也可以是本国企业与外国企业之间的合作。
在组建战略联盟时，如果合作双方都是拥有著名品牌的企业，通过这种方式可以借助对方的品牌优势巩固业务，从而强化产品信心并提升销售额。但是，如果是和弱势品牌建立合作联盟，企业必须格外谨慎，因为稍有差错就会招致麻烦或引火烧身。
联盟伙伴需要理清很多合作细节，尤其是如何分配购买额度、收益和利润，以及如何处理损失或失败带来的风险。因此，谨慎选择合作伙伴尤为重要。你要寻找的合作伙伴必须目标清晰，能够与企业求同存异，具备和你的企业形成互补的优势。
合资是指两个企业组成新的公司共同开发新产品。这两个企业共同分享利润、成本和资产，通常情况下会规定合资期限。成立新公司的目的，可以是完成某个特别项目，也可以是保持业务关系。由于启动新项目成本巨大，通过合资的方式企业双方可以共同承担项目投入，共享由此带来的项目利润。
在选择合作伙伴方面，企业应当谨慎思考，确保双方对合作条件和协议的理解准确无误，尽量避免可能出现的冲突或误解。
7、国际化扩张
准备做国际贸易的企业，都会首先培养一些熟悉国际贸易技巧的员工。你的企业是否有合适的人选，能够直接胜任新的任务？如果让从未接触过国外环境的市场总监到中国，这种做法无疑愚蠢之极。除了吃过中餐，他对中国一无所知。语言障碍、文化差异和不同的商业习惯会带来一大堆问题。
因此，如果企业准备做国际贸易，首先要在目标国家雇用有经验的人才或机构，让他们帮助你评估商业机会并实施具体方案。但是，由于你对这些人才或机构知之甚少，要评估他们是否胜任无疑非常困难。如果你前期雇用的员工表现不佳，他们会找出种种托辞推诿责任。这种情况下，你可能要把这个任务交给另一个团队，看他们能否做得更好。
下面我们来讲一个企业如何进入海外市场的故事。
美国一家制鞋企业总裁派遣一名金牌销售人员到非洲某小国的农村地区开发鞋业市场，销售人员回来后沮丧地说：那里的人不穿鞋，根本没有市场。企业总裁很失望，于是向同一国家派遣了另一位销售。一个月后，新的销售员发回一笔巨额订单，并汇报说：这里的居民不穿鞋，但他们的脚有许多伤病。我联系了当地部落的首领，赠送一双鞋给他免费试用，结果反馈效果极好，首领下单为整个部落购买新鞋。老板，我们在这里做销售很容易啊。
通过这个故事，我们可以清晰地看到销售和营销之间的巨大差别。决定进入海外市场时，企业必须首先做好学习和调研的准备。国内企业走向国际化之初，往往会遭遇很大的损失，它们通常需要经历不同的阶段，其中包括间接出口、直接出口、授权生产、合资企业、海外销售处和海外直接设厂，在此过程中慢慢积累经验。
记住，国际化的最初目的并不是追求利润，而是求得生存。你一定要委托国际一流经理做市场营销，因为企业经常遇到各种市场机会的诱惑，只有出色的经理人才能处变不惊，泰然处之。很多国外企业一开始会选择老外做经理人，但他们很快会被有西方教育背景的国内高管取代。这些高管会首先在总部接受培训，然后被派到海外做管理工作。
如果企业在国外市场发现很好的发展机会，管理层准备制订计划将此机会一举拿下。在制定决策时，你必须首先考虑清楚下面的重要问题：
国外顾客能否接受企业当前的产品和服务？是否需要企业改变产品和服务特征？
企业应在海外建立和经营自己的生产线还是采用外包和监督生产方式？例如，苹果产品的生产已经外包给中国台湾富士康，耐克也采取了100%外包生产的做法。
企业应制定低价策略迅速打开市场，还是制定高价策略保证利润？例如，万宝路香烟采用低价策略进入国外市场，和当地知名品牌进行竞争。与中国高端品牌相比，万宝路进入中国市场的价格非常低，其目的就是为了迅速抢占市场份额，但现在的问题是万宝路想要提高价格非常困难。
企业应和哪些经销商或代理商合作，以确保在国外市场迅速提供产品和服务？如今，电子商务网站正日益成为在国内外销售新产品最为低廉和便捷的方式。
为确保产品完整并及时送达目的地，企业应采用怎样的物流方式？目前，联邦快递、联合包裹服务公司和敦豪快递控制着全球的大部分航空货运市场；海运物流行业则竞争激烈；来自马来西亚的Pro Logistics公司是仓储和货运方面是全球领先者。
企业应购买哪些保险以规避交易风险？很多国际银行都提供出口信用保险。
企业应向国外顾客提供哪些贸易服务？例如，西门子、博世、通用电气和波音公司都是全球贸易融资的佼佼者。它们可制订长期付款计划，帮助客户支付大型设备费用。其他服务还包含跨境贸易服务、直接服务跨境客户、跨境商业存在和企业员工的跨境存在等。
综上，我们发现在国际贸易方面取得成功的企业具备以下特点：
积极在国外寻找获利机会并建立商业关系。通用电气和强生公司就是积极拓展全球市场的两个案例。
负责国际市场业务的副总裁和团队具有丰富的经验和很强的能力。很多全球化市场营销团队正变得越来越国际化。
负责国际市场业务的人员仔细研究各个市场，为其提供量身定制的产品和服务。企业员工可利用国际专家的帮助，持续应用独立的全球产业研究和报告。另外，负责国际市场业务的人员可为每个国家制定清晰的、有创意的、以翔实数据为基础的、经过严格论证的营销战略。
然而尽管如此，任何企业都无法为实现国际化战略拥有足够的内部资源，必须借助地区咨询顾问的帮助。企业总部可为每个目标国家的员工提供足够资金以实现既定目标。为了在国外市场取得成功，你的企业和员工需要利用各种技巧了解其他文化，建立联盟，满足顾客无法在本地获得的迫切需求。
8、建立良好的社会责任声誉
在当今社会中，企业很难忽略企业社会责任。越来越多的消费者和购买者开始谈论企业产品对环境、健康、福利事业、家庭和社区的影响。信息时代的出现，使人们可以轻而易举地了解企业的产品、质量、技术和社会活动。
随着行业竞争的加剧，大多数企业向顾客传递的个人价值大同小异，企业迫切寻找一种方式实现差异化，让自己变得更大、更强，或在某些方面有别于其他企业。对企业来说，实现这种差异化的重要因素之一即企业关注社区或世界福利的程度。对此，我们可以称其为顾客的社会价值竞争性利润。
当今社会，企业需要扪心自问这样的问题：我们只是简单的赚钱机器，还是希望创建一个更加美好的世界，致力于提高大多数人的生活水平，同时在此基础上为企业成长创造更大的机遇？实际上，我们讨论的是企业声誉，以及如何让企业更有魅力的问题。
如今，顾客会关注企业发展过程中各种各样的因素，如企业的产品和服务质量、管理层是否胜任、员工能否得到合理薪酬、企业是否具备创新能力、客服部门的响应能力等。顾客希望企业能够广泛参与社会活动，为社区多做贡献，关心环境问题，关注顾客价值。换言之，未来越来越多的顾客会希望企业展现出更积极的公民心态。
正如哈佛大学教授卡什·兰根所指出的那样：单靠质量、价格和产品创新方面的竞争是远远不够的。广告研究基金会的约瑟夫·普卢默博士也认同这一观点，他表示：品牌关乎企业的形象，企业声誉关系到你的信念和责任，二者缺一不可。
尽管在资产负债表中并未体现，但在如今激烈竞争的全球化市场上，品牌价值和声誉仍然是企业的两大重要资产。成功的现代品牌不但要赢得顾客之心，而且要关注其他群体的需求，要考虑到全世界的可持续发展。
随着财富的积累和文化水平的提高，顾客会越来越深刻地意识到其个人福利和环境的可持续发展以及社会的和谐进步紧密相关。商务社会责任协会（BSR）是一家全球领先的非营利组织，致力于为企业提供相关的信息、工具、培训和咨询服务，帮助它们把企业社会责任整合到日常运营和战略规划当中。
他们的研究和经验表明，对社会负责的企业可有效实现各种基本收益，其中包括：增加销售和市场份额。强化品牌定位。提升企业形象和影响力。增强企业吸引、激励和保持员工的能力。降低运营成本。增强对投资者和金融分析师的吸引力。
如果企业积极支持有价值的公益事业，但无法吸引公众关注该怎么办？你的企业在做好事时依赖的是受益人的口碑宣传，还是主动放大这种影响效应？如果你采用的是后者，会通过哪些渠道自我宣传？如何保证不会让消费者感到企业有自吹自擂之嫌？
在当今的信息时代，企业向公众或者特定目标受众传递信息的渠道非常广泛，而且唾手可得。企业既可以利用传统的大众传播媒体（如报纸、杂志、收音机、电视和广告牌），也可采用数字化平台和社交媒体（如Facebook、Twitter、YouTube等）。
下面我们来看看案例中的企业是怎么做的。很多人都不知道，沃尔玛一直计划提高公司车队和供应商车队的燃油效率。我们在前面提到过，沃尔玛正在把现有卡车更换为节能车辆，以减少尾气排放和降低成本。为此，沃尔玛不断向供应商施加压力，要求它们也购买和使用节能车。这种做法可以降低供应商的运营成本，降低沃尔玛的成本，同时减少对空气的污染。
对于沃尔玛维护环境的这一做法，很多人会鼓掌表示赞同。如果沃尔玛认为有必要让更多的人了解这项活动，其市场营销人员和公关人员应准备一系列的宣传活动，其中包括：通过报纸和杂志整版宣传这项活动。在30秒商业广告中插入活动信息。设计开发有关此活动的广告牌。在沃尔玛网站宣传此活动。在沃尔玛Facebook页面进行宣传。通过Twitter宣传活动信息。准备5分钟的活动视频在YouTube上推广。
显然，沃尔玛可以选择的宣传方式非常多。不难想象，沃尔玛公司管理层甚至会为具体的宣传方式争论不休。他们可能会按兵不动，也可能会制订详细计划来塑造企业良好形象。
作者｜菲利普·科特勒、米尔顿·科特勒
出版｜机械工业出版社
编辑｜韩哲返回搜狐，查看更多
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