公告：Instagram买赞平台 -公私域、D-Ins最新新闻
过去品牌们只要讲三件事情：第一赛道足够大，第二增速足够快，第三我是行业的头部，然后钱和人才就都来了。
这两年市场环境急剧变化，寒冬来后，我们看到很多品牌受供应链的影响电商业绩下滑，因为口罩问题线下流量也受到影响，再加上现在消费者收入预期影响，他们对非必要商品的支出也在下降。这个时候品牌们就需要去重新考虑经营方针，要更加重视自己的盈利能力，要考虑更加长期的增长。
三位嘉宾是刀法创始人刀姐Doris、泡泡玛特消费者运营官Alex、驿氪创始人闵捷，我们直播讨论了差不多三个小时，话题主要围绕着在现在这个市场环境下面，从做生意的视角来看，品牌们应该如何去做营销，该去哪里找增长。
以下为讨论节选：
DTC的误区
潘乱现在的零售消费行业，正在遭遇哪些维度上的困难？
刀姐Doris其实我今年见到的大多数品牌，都是以保利润而不保规模为核心的。
前两年因为消费泡沫也好，红利也好，大家都一直是在非常焦虑的找流量。比如说 2018 年小红书，2019年淘宝直播，2020 年 2021 年抖音加抖音自播，其实今年反而是风平浪静的一年。说好听点，今年回归本质，重新回到价值，我到底在给哪群用户提供什么价值，所以大家都开始做全域经营或者私域运营。
闵捷我有位客户特别逗，跟我说他为了解决增长的问题，得先解决认知增长的问题。因为他说以前是一年学一招可以管一年，今年是学了十招发现九招都没用，那剩下一招有没有用不知道，因为还没有使出来。他说接下来只能守正，但是过去几年增长都是靠出奇得来的。
我看到今年大家都控制增长，控制做货，控制拓渠道，不少品牌利润反而是增长的。但我觉得品牌不可能永远活在冬天里面，你是以收缩带来的利润增长。那品牌有什么更好的方式获得用户的增长或者人群的增长和场景的增长？而且今天大家对于增长的定义不再是先种草等三年后长成参天大树，今年是行就行，今年不行，你就赶紧调整。
潘乱刀姐播客和公众号里讨论了挺多关于 DTC 的话题，但这个话题好像已经火了几年。今天在全域营销语境下，品牌做 DTC 转型是大家都需要去做的事情吗？这里面是不是有什么误区？
刀姐Doris其实14、15 年的时候，美国的一波 DTC 品牌就起来了，比如卖床垫的 Casper ，卖剃须刀的 Dollar Shave Club 。然后市场上突然就出了一张图叫宝洁被分割，就是宝洁被各种小 DTC 品牌分割了。这时期资本市场上，这些 DTC 品牌都估值融资疯涨，非常火。
后来到了2018 年，19年的时候，中国也崛起了一波新消费品牌，以完美日记为代表都起来了。当时国内VC也一窝蜂都说要投消费，因为觉得中国供给和需求应该比海外更大。
但我后来会发现 DTC 有它的好处，也有它的误区。误区在于你今天再去看那些当年很火的 DTC 品牌，比如那个被联合利华收购的剃须刀品牌 Dollar Shave Club ，联合利华老板在前两年公开说非常后悔这个收购决定，包括卖床垫的casper，现在估值也只有当年的一个零头。
很多人开始反思当年为什么这么相信 DTC，现在又为什么陨落。我认为很多人把 DTC 品牌跟网红或者电商品牌去划等号，其实是错误的。中国的网生品牌和真正的 DTC 品牌都通过社交媒体、内容种草来获客。国内主要是利用小红书、抖音、B 站等一些内容平台，将客户引流到自己的天猫店和抖店，国外则是通过 Instagram 、Twitter、TikTok 引流 。网生品牌与真正的 DTC 品牌之间最大的区别在于，真正的 DTC 品牌在获取客流时，不需要额外交过路费。
DTC 的本质是解决一个品牌到用户的效率问题。我觉得 DTC 是数字化下的一个巨大的趋势，但是它不能跟只是利用社交媒体流量划等号，它其实要关注的是用户背后的链路数据。我先抛砖引玉。
Alex我补充刀姐的那个观点。我觉得今天 DTC 跟品牌力的增长，包括业绩的增长，其实不是一个绝对化等号的关系。在当下这个环境，我认为 DTC 的生意约等于你能获得用户的手机号，或者说身份信息，能够打通这个用户跟你的货，用户跟你的一些行为的关系，我觉得这一层刻画非常重要。每一个品牌都希望自己的生意更可控、增长更加有确定性。
DTC这条路让泡泡玛特这几年的增长更稳健。我们不存在经销商压货问题，我们对消费者的变化更加知冷知热。DTC让品牌率先完成了数字化，它可以让一个品牌，一家公司，对自己用户和生意有更深理解，进而获得一个可控增长且更加有确定性。
闵捷我觉得是有几个误区。
第一个误区是把 DTC 等同于直营零售。很多做直营的本土品牌死的都非常难看，最适合的模式是你用直营跑出一套模型，无论是你的单店模型或者是你自己的用户增长模型，然后你把这个生态去赋予其他的生态合作伙伴，你可以认为是加盟或者是联营商。DTC品牌一定要有强 IP 属性和差异化，但我们大部分公司品牌力还不强，当然我指的是大部分品类，不适用于像泡玛特这样的强 IP 属性的。
第二来看手机号码这个问题，其实实体零售都不缺手机号码，我们经常会看到实体零售对于 DTC 的 C 是有很大的掌控权的。但是 direct to consumer 那个D对于很多实体零售来说，那个 D 就是你的 Data ，就是怎么样能够用 data 把你的原来的客户服务流程演进和转化。原来所有ToC 的流程都是口口相传，都是开晨会和导购的各种动作，但你没有把它做成数字化。
潘乱泡泡玛特是怎么做运营的？现在都有哪些跟消费者的连接和触达方式？
Alex当你有一个好品牌或者好产品的时候，你如果用心琢磨每一个平台的窗口红利和用户红利，其实都有很大的机会。
大概 15 年到 17 年，这时候是线下的实体门店被电商冲击，很多连锁品牌都关店开不下去，但那个时候我们线下店的状态是最好的。哪怕过去三年在疫情期间，我们仍然多开了 100 到 200 家线下直营店，我们现在线下有 350 多家直营门店，这是第一个渠道。这个渠道最初占我们生意比重 80% 以上，哪怕线下面临各种挑战，到现在仍然占我们 50% 的销售贡献，这是非常重要的一个获客入口。
第二波大概在 2019 年到 2021 年，这个时间点新零售有一点退潮。那时我们看到很多无人贩售机卖水卖货，其实整个商业模型很难跑正。但我们在那三年在线下也铺了很多自助售卖机，我们内部把它叫机器人商店。这个渠道我们现在可能铺了差不多有 2000 台。这 2000 台机器其实每一天都在通过它线下的触点在帮我们获取一些新用户，这是线下的一个布局。
当然这背后也克服了很多困难，比如信息安全、隐私合规、账户打通，包括打通以后品牌还得有一套更成熟的会员运营机制来服务你的用户。我们现在在好几个平台，都是这个行业跟品类的第一名。
品牌选择平台的依据
潘乱那你怎么看这些不同平台的差异，以及除了手机号，你还看重什么？你如何去决定你要不要跟一个新的平台来合作。
因为我觉得消费分两类，一类是大分销大渗透，另外一类是很典型的货找人。泡泡玛特的产品，是需要找到一眼就能喜欢上这个 IP 并且认可他的人。在当下的这个营销背景下，不是我做个 banner 或者录一段短视频去投放，或者平台给我非常大的一个曝光就能转化出去的。手机号是帮我们去验证这个用户是不是可以更好地去分析的一个前提，但我们其实会更在意平台的电商心智跟 IP 内容心智，是不是有一定转化基础。
但我相信大部分品牌对流量的渴望都不仅限于此。这个时候我们就会想两个事情，第一个点是，我到底是通过这些平台去种草来为我 DTC 平台做嫁接，还是我的产品可以直接在这些平台上获得转化。这中间其实有非常多需要平衡的过程。我甚至觉得，如果用户手机号是一个资产的话，可能拿不到手机号对品牌来说就是一个损失。那这时可能他需要在别的销售转化或者流量上拿到非常强确定性的回报，他才能接受这种损耗。
这个时候我们又会很在意说，平台是不是具备这样的一些让好 IP 跟好内容去展现的机会。因为每一个平台的展现策略都不一样，有的平台基本上你只能卖货打折，但有的平台有很好的曝光跟展示。它能让我的产品不管是卖点还是跟用户的连接，能够有一个更好的触达体系。这个非常重要。
潘乱我看到Alex你最近还做过一个案例，就是泡泡玛特跟支付宝的合作，宣传稿件里面写的是 15 天 GMV 接近 5000 万，做到了翻倍，不知道这 ROI 你们怎么看？以及泡泡玛特在这次合作里做了什么样的投入，你们自己花了多少钱？有算过这笔账吗？
Alex其实要抛去一些固定投入。因为对我来说不管做不做这个活动，其实我的一些固定的成本都是要支出的。所以我们这次活动额外的一个投入，就是大概 1 万块钱的物料，然后是一些数据线产品的投入。
我们其实并没有为这次合作去做太多额外的营销投放，所以如果从传统广告意义上的 ROI 来说，可能这是一个非常不可思议的，一个几千倍 ROI 的数据。
那说回最近这场 5000 万GMV的活动，其实我们就是把用户的一些私域玩法给串起来了。因为支付宝很多人对它还是工具心智，我拿手机出来付款，然后扫一扫。但这个时候我们就在想，有没有可能我拿一些免费的产品，拿一些噱头出来，让用户通过主动搜索泡泡玛特来获得一个抽奖机会，或者说来获得一些免费线下的消费的优惠，来提振我们的线下场景。当我把好玩的产品跟优惠券做了一个整合，最终在支付宝的落地就是一个搜索红包。
我们这个活动正好赶上国庆节，其实我们线下的导购也很开心。因为很多时候让线下的导购去帮你去推广一个互联网产品的时候，他或多或少还是带有一定抵触心理的。但比如说这个东西能实打实的给这个门店带来一些业绩上的反馈，你有支付宝去搜一下泡泡玛特，你可能有机会抽个奖，这就不一样了。我觉得我们这个玩法还是在一些运营机制跟产品流程上，找到了一些快速破局的点。
潘乱今年 7 月份支付宝也邀请我参加他们的开放大会，那会推出了类似淘宝FAST&GROW的一个模型叫 C-CARE，就是帮助商家在平台里面去做增长，包含从扩大用户规模，促进用户活跃，激用户发潜在价值，提升经营效率的几套工具。不知道你们试下来的体验是怎么样的？
Alex我们可能会被这些字母提炼迷惑到。我换一个视角，就是当平台推出一套转化链路模型的时候，等于他已经把这套转化链路背后的那些产品化的数据打通跟标准化帮你做完了。可能大家会觉得这些模型会有各自品牌视角的约束，但其实我们更多是要在这些模型转化链路之间找到真正影响我们生意的那个变量，我觉得这个东西会更好。
潘乱闵捷你咋看支付宝卖货这件事，什么样的品牌或品类，适合在支付宝里面开小程序来做生意？
闵捷我认为大家看支付宝卖货这件事情，它一定不是说我在支付宝上直接下单购买，然后门店发货，它不是这个逻辑。
品类我觉得比如说像快消品、护肤品，包括像泡泡玛特这种强 IP 属性的，这种转化率都会比较高。
另外当你有了人群以后，你怎么样去不同的平台去薅这个或者是找到这个人群所对应的人群。比如说我的门店还比较多，那我增加一些在线下的五福的物料，比如说它会有一些引导。比如说我们有品牌在支付宝里面，某些门店五福的转化率能做到40%。
就是支付宝在线下还是一个很强的场景，这个场景转化链路是比较短的。
Alex我觉得支付宝可能会被很多行业忽略，但它本身的餐饮类就有非常强的线下场景，而且在很多区域的渗透是非常强的。但可能偏快消类的品牌会有一个疑惑，就是我如果没有线下门店，没有网店，品牌有没有可能在这个支付宝这样的一个半公域半私域的环境里，做出自己的那套交易闭环来？我是找到了一些方法跟组合，比方说支付宝的会员中心，它是有很强大的分发能力。
过去可能我们会带着金融平台的眼光去审视支付宝，因为它有那些金融工具花呗和分期付款免息，然后一些信用相关的背书。高客单的商品，或者说分期，还有一些需要增加转化率的商品，它在支付宝上面其实会有更多的销售机会。
刀姐Doris我上一家公司就是互联网公司衣二三，其实近 80% 的量都是支付宝导给我们的。再加上我上一份工作，那时候在支付宝上面卖 MK 的包，然后包也卖得超好。我当时想说谁会在支付 APP上面买包，结果后来那个销量，其实就很震惊。然后再到衣二三，就是不停地薅量。因为支付宝量真的非常大，有芝麻信用、五福、蚂蚁森林、会员这些，还有支付宝当时也要做小程序。我刚去搜了一下泡泡玛特支付宝的小程序，体验还挺不错的。其实挺神奇的，真的有人在支付宝里面去专门搜泡泡玛特玩。
Alex其实这些玩法我觉得它本身是不区分平台属性的，它可能会更在意说你品牌本身在那个商家小程序里面，你有没有这个能力去把它设计得更好玩，更加能让用户理解。那这时候可能借助一个有曝光跟转化能力的平台，你的生意某种程度上是水到渠成的。
我们会觉得在接下来，会再从增长的维度，就比如说我们品牌要做生意，挖掘更多的平台红利和流量洼地，把这些有机会形成闭环的平台都去积极地去试一遍。我觉得这是我给到一些品牌的建议，因为我们内部也一直在思考哪个平台才是真适合我。
如何做好私域
潘乱大家都说私域好，但实际做得好的并不多。今天品牌如果想做私域，它面临的现实挑战都有哪些？
刀姐Doris私域也不是每个品牌都需要做的，要做私域的品牌是有几个特点的。
首先，有一个必要条件：LTV够高。也就是用户生命周期价值得高。 比如说食品饮料大快消的公司，他们靠大渗透大分销就可以了，不一定要去到私域里。比如你卖个鸡爪什么的，就是做便利店这些更适合。
如何做到高LTV？一是复购率够高，二是客单价够高。复购率高就是买得勤。比如服饰、美妆。二是客单高。因为客单价非常高，一旦转化成功，能把此前很多成本全补回来。
其次得要有高话题性。如果你的品类能产生很丰富的内容，具备很多话题性，那你就更适合做私域，能为你做私域锦上添花，内容也决定了你是否适合做私域。哪些东西有内容呢？一是有天然谈资的品类。比如化妆品、护肤，再比如母婴，这些话题天然就有讨论欲望。其次是有信息差的品类，专业性非常强的，比如健身、营养师、买房、买车等，一般都是通过信息差来做私域。
那么到底什么样的企业适合做 DTC 和私域？我自己后来发现有两种。一种是极致的效率，因为零售渠道本质就是多快好省，DTC 又能更快的效率，其实就以互联网平台为核心。那第二种是极致的体验，比如Lululemon这个品牌创始人就说他绝对不做分销，我一定要直接触达消费者。因为他担心在分销的过程中，别人会把品牌体验打破了。
今天反而是高客单，更注重品牌力的品牌，它更会做 DTC。品牌追求极致的体验和势能，讲究体验的场景和完整性。另外就是极致效率多快好省，品牌不希望再有中间人拦截用户的数据。
闵捷私域要做内容，跟大家反复在讲，但有多少人真正去做内容。而且太多人把种草和拔草这个转换周期定的太短，恨不得立即种草立即拔草，这其实是很难做私域的。
我觉得品牌要做私域，要有很强的内容属性，有很强的话题属性。同时我认为，商品好、服务好也是一种内容，一种超出用户对你性价比期望值的那种惊喜，也是一种内容，这种惊喜的内容会带来更多更持续的私域。
潘乱如果要做好私域和公私域联动，这就意味着公司的重心从渠道增长到用户增长，流量结构也会发生变化。当这些模型都发生变化之后，那公司的组织结构要随着发生什么样的调整吗？
闵捷之前大家可能有个误区觉得私域就是省钱，私域就是不用再花钱买流量，于是公司就招一个操盘手过来，组建一个小团队，其实不是这回事。
私域本质上是服务于公司战略，那这个战略肯定有投入有产出。今天是外部环境发生了变化，倒逼着大家回到以用户经营为核心的发展路上，倒逼所有品牌向已经充分数字化的平台学习，然后再去思考自己基于数字化的用户增长策略应该怎么做。
对比互联网组织，我觉得最大的差异点在于，第一，用户运营它到底是一级组织还是二级组织。他肯定不是只招一个人，你肯定要有对应的流程和对应的考核机制来算投入产出比。那相应来说组织匹配的话，我感觉第一不能寄希望于我招到一个人。第二这肯定得是一把手工程，但一把手请只接受这个调动资源，但不要乱发指令。
还有一点就是我觉得一定要去思考融合，就是怎么样不去改造我的原有的体系，而去更好的去做融合。比如像百丽集团这样的零售企业，就它的私域部门更多的承载的职能是帮助线下零售去做内容，去做引流，去把它整个全链路闭环，能够用数字化的方式能够串起来，去和平台去跟线下百货做联运共赢。我觉得私域不是对你过去的颠覆，而是说其实私域是倒逼你去思考怎么样去真正去做企业数字化，最后的结果就是数字化的用户经营效率。
潘乱品牌在做公域投放时，就是以 GMV 和 ROI 作为关键指标。那当品牌做私域时怎么考核，应该看什么样的指标？
考核的话，也看你做的是哪种私域。比如很一大部分还是以销量为考核的，看销量、收入和 LTV ，只不过要看的是一段时间的，我觉得这是一种。第二种的话比如说有些人他拿私域就是专门运营 KOC 的，他的考核是不同的，他就运营超级用户。今天品牌想要在私域里面好好运营用户，但又不看销量，其实也没有想到很好的指标，会看一看 LTV 和 NPS ，就是生命周期价值裂变率，分销员有多少？我觉得大多数是类似这样的指标。如果是品牌指标的话，还是比较难衡量。比如说什么类型的用户，它增长了多少。或者按照品牌忠诚度来分，看他这个用户人数的增长范围。目前来看主要是这两种。
Alex从品牌角度的话，我们虽然说可能在不同阶段追求的指标不一样，但其实还是能找到一些套路的。首先最终目标其实是收益，就是你得有转化，要不就是他帮助你在别的渠道转化，就是最终还是收益。但为了实现这个收益，我觉得可以拆解不同的一些要追求的指标出来。
比如说刚刚说到支付宝的 C-care指标，这种偏把整个用户链路规模化的刻画出来。我觉得第一阶段是追求规模跟活跃，你要保证能够跟他建立订阅关系，这个订阅关系是不是品牌自主可控的，这个很重要。第二个事情是形成了订阅关系以后，我的有效的触达手段。如果说有拿到结果的品牌，一定是把追求规模跟追求触达效率这两个事情找到一个平衡。第三块是我们有了主动触达以后，我们去运营用户，我每就假设我投入比较大的资源，我来组织一场活动，我有没有可能像在平台一样，能够很规模化地取得这样的一些这个活动的正反馈？你要么证明说他对我其他平台的转化很有帮助，要么就是他在本身这个平台内他是能够有直接转化的，这两件事情都要求你把这个数给算清楚。
很多品牌做私域的时候可能会低估销售归因的重要性。其实你得在数据转化链路上有规划，你得找到归因的方法，证明说这个增长的一个持续性，其实是在于之前的这种私域的一些规模的投入，一些触达的投入是有回报的。
潘乱消费品这两年都在解决什么问题，或者说当前他最重要需要解决的问题是什么？应该为此做出什么？
闵捷我们前面讲了人群运营，把它再细分一下，比如说分为新品牌和老品牌，我觉得他们的痛苦点是不一样的。老品牌是守着一堆手机号码不知用户在哪，新品牌是我有很多很好的内容，冲进去一个细分市场时发现好像没有那么大，而且也很卷。
我觉得可能大家现在要再回到原点，就是你得先让一个门店赚钱。你能不能够先圈准一个有成长性的人群，同时你充分让这个人群和各个公域平台去做联动，然后在公域平台上去复制和产生一定的标签，然后让你找到更完整的人群画像，再不断地去复制新的人群。
我觉得老品牌也是这样，忘掉你那么多的手机号码，你触达不了。未来品牌就是你先定义好一个能够带来增长的人群，你先把这个东西做到极致。然后我觉得也不要为了数字化而数字化，你先忘掉没有工具没有平台的情况，你先把自己的单店模型或者是单人群模型做出来，然后工具也好，平台也好，未来解决的是你复制效率的问题，解决的是你这个扩散效率的问题。
这个从 0 到1，是你要不断去找到你的人群，去把它做到极致，然后去复制。未来就是人群运营。
刀姐Doris我非常认同，最后还是回归到价值问题，然后价值还是回归到你到底是做哪群人。你先找一群人是你的忠粉，然后你先对他们好，然后再循环。其实很多人就是捞鱼，海王捞鱼，捞完鱼以后怎么让鱼再能回到池塘产生更多的水花，做圈层经营？其实这一个循环很多人是没做出来的。所以先找到一群人，先找到最爱你的一群人，然后让他们形成你的增长飞轮，可能是现在最适合的一种经营方式。
Alex整个中国的消费品行业这几年经过互联网资本化的加速后，现在面临非常严峻的挑战，这个挑战来自于外部环境跟消费群体信心。但这其实是个很好的节点，它给了很多品牌一个可以刹车的机会，大环境不好的时候，你会更加认真或者说客观地来审视你自己。就是我们好好再审视一下我增长的内生的动力是什么？哪一些核心的竞争力让你还能在今天还能跟消费者保持一个好的连接关系。这是第一个点。
第二个点，我最近跟不同的行业的朋友聊了非常多，我觉得往往在很多人都很悲观的时候，我们不应该劝别人乐观，但我们得劝自己，骨子里还是得唤醒你那股乐观的劲。可能原来的一些竞争对手比你更早撑不住，他们可能都被这个市场给清理掉了。那在这之后，相对来说你已经是有自己的增长的内生动力跟竞争优势的品牌。其实你的基础设施都是还在的，只是环境有变化。我相信在接下来很多好的品牌，在中国的有互联网思维的，有一些增长红利的，把这个账算明白了，我觉得会在接下来有更好的一个增长，或者说有更多创新的表现。
