公告：facebook带货--Facebook刷观看量
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前言：Facebook其实是当下整个互联网产业方法论奠基人之一，在国内互联网公司中也拥有诸多拥趸，例如字节。我们曾经在【读书】Facebook发家史：让世界变得更透明，让信息变得更相关讲过Facebook的发家史，本篇我们主要来讲Facebook成功的方法论，主要角度包括产品，用户增长，商业化，技术，人才等重要方面。
书籍：《Becoming Facebook——The 10 Challenges That Defined the Company Thats Disrupting the World》（2017），这本书胜在从不同角度讲了FB从成立到2016年发展方法论，优点是分门别类，缺点是各个点都点到为止，深度欠缺。
FB开始于一个mission
Feature，Product， Company和Mission：开发一个功能只需要不到1年，价值数千万美元（如Friendfeed）；开发一款产品则需要1-2年，对应价值可以达到十亿美元量级（如Siri，Android or Instagram）；成立家公司需要数年时间，对应价值可以达到数百亿美元（例如LinkedIn）；而追求一项使命（Mission）则需要数十年（如Tesla，Amazon，Google，Facebook），其对应的价值是数千亿美元。Google的发端来自于Organize Information的使命，而FB发端则来自于Organize and Connect People使命。
FB的产品方法论：从Newsfeed成功来看
FB的CPO Chris Cox：如果说Zuckerberg是FB的脑，而Sandberg是FB的心，那Chris Cox就是FB的灵魂，因为他负责FB的产品，担任首席产品官。Cox还担任FB新员工培训讲座的主讲，他会从麦克卢汉的媒介论出发，给大家讲FB的产品是如何成为媒介的自然延伸的。
Cox最大的功劳是主导了Newsfeed：2006年的FB在大学校园里成长迅速，但是当时用户最核心的行为仍然是不断刷看不同人的个人页面，但缺乏一个核心方式回答用户最大好奇：他们现在在干嘛？。于是，Newsfeed的创意应运而生——一个持续更新（刷不完），最新的动态出现在最前面，定位在FB页面最核心位置的功能。当时，Newsfeed的技术要求是很高的，要用算法从1500条信息中筛选出300条最相关的信息呈现给用户，既要让用户觉得是相关的，又不能让他们觉得被信息淹没了。
我们在【读书】Facebook发家史：让世界变得更透明，让信息变得更相关Newsfeed说过，Newsfeed推出后引起了用户反弹——大家觉得隐私被侵犯了。虽然Newsfeed中信息都公开的，但如此集中曝光出来还是带来了一部分用户的不适。最终Zuckerberg也不得不站出来发言，最终FB选择提供给用户自主选择信息呈现方式的选项。然而，毫无疑问的是FB的成功最重要的一个功能就是Newsfeed（除了FB自身的发明之外），到2016年，Newsfeed每分钟分发2亿条信息，它成为了有史以来威力最强大的媒介。
Newsfeed的信息优先级：Facebook曾经在Newsfeed.FB.COM上面公布Newsfeed的价值观（以下分先后顺序），总体来说Newsfeed对于相关性内容（朋友、家人）优先级高于消费价值内容。
Show you the stories that matter most to you（个性化推荐）
Friends and family come first（内容源）
Your feed should inform（内容判断价值观）
Your feed should entertain（内容判断价值观）
A Platform for all ideas（产品定义）
Authentic communication
You control the experience
Constant iteration
Newsfeed受益于移动化和规模效应：Newsfeed孕育在PC时代，然而他们没想到这种垂直浏览产品界面却与移动互联网天然贴合，甚至开启了信息流时代。此外，随着越来越多用户使用Newsfeed，其在内容和用户之间匹配效率也迅速提升，规模效应驱动其成为全球最大的棱镜。
FB的用户增长策略：从旧媒介（邮件）到新媒介（Facebook）
FB的增长遇到了阻力：FB从2004年成立开始，用户增长一直处于高速状态，一直到2007年年底，FB约5000万MAU的时候，公司用户增长开始减缓。而当时竞对MySpace用户数也基本停滞在1亿左右，Zuckerberg和团队甚至开始怀疑，社交网络用户规模上限是不是就是1亿？
用户增长的基本公式：活跃用户规模=新增长+留存+召回-流失。
新用户：第一次加入的用户，这部分用户对产品还不够熟悉，需要呵护和教育
留存：这部分用户一直使用产品，非常重要
召回：这部分用户曾经使用过，但之前已经离开了，后来又回来了。如何留住这样墙头草的用户？
流失：不再使用产品的用户。
北极星、magic moment和产品核心理念：面对用户增长的难题，很容易思绪万千，FB的增长团队为了形成合力，定义了一个北极星指标——所有用户增长团队核心改善的指标，只要指标能持续改善，用户增长就不会停歇。对于AirBnb，北极星指标可能是酒店晚数；对于Uber，北极星指标可能是订单数；对于WhatsApp，北极星指标可能是消息数；对于Facebook，北极星指标是Engagement——能够以多高频率充足地满足用户需求。Engagement核心指标一直在变化，从最开始的MAU，到DAU,之后是DAU/MAU活跃率，再后来是过去28天用户使用频率；再到L7/8——过去8天中，使用FB超过7天数量。（可以预想，现在已经又进化了）。FB的用户增长团队会细致根据：新老用户、高低频用户、不同终端登录、不同兴趣等多维度将用户分为不同组分析如何用户不同策略提升不同用户北极星指标。
Magic Moment：对于新用户，最艰难任务是冷启动，而要留住新用户最核心的就是让其以最快速度体验到Magic Moment。对于Uber，Magic Moment可能是第一次按下打车按钮然后打到车；对于Whatsapp，是第一次发送信息且没有信息费用；而对于Facebook，Magic Moment就是将用户带到Newsfeed的体验中去，要达到这个目的，必须要让新用户在10天内拥有7个好友，2周内10个好友，且尽快达到50个好友（有足够好友Newsfeed才跑得起来），只要让你建立了足够的连接，Facebook的留存就势不可挡。
产品核心理念：持续向用户传递核心理念可以让用户越来越忠诚。Facebook的核心产品理念就是让用户感觉被连接，这样用户为了这种感觉会高频次回到FB怀抱中来，而Newsfeed在这中间起到了核心纽带的作用。
获客界面精益求精：FB和Google达成了合作，将用户公开资料部分显示在搜索界面中，以达到引流的目的。此外，对于新用户体验，FB会对用户体验反复做用户调研（包括眼球追踪研究等），对于产品界面用词，按键分布，颜色等达到精益求精的效果。之后一部就是导入现有通讯录（最高效建立连接方式），对于欧美用户电子邮件是核心的存在，Facebook和主流的email服务提供商都达成了合作协议，甚至在2010年收购一家Octazen的企业，其主要技术就是导入通讯录（前期30%用户通讯录导入都与它相关）。
邮件邀请的发散模型——Facebook指数级别增长的奥秘：关于邮件邀请好友从而实现拉新目的，但有一个前提就是拉新系数要大于1，其中：
拉新系数=邀请数*邀请点击率*FB注册率。假设1位用户发送了100封拉新邮件，点击率为30%，注册率为5%，则这位用户拉新系数达到100*30%*5%=1.5。而由于拉新的用户又会发送邀请邮件，由此形成一个指数级别发散的增长模型。转化链路中任何一个环节转化率低1%，最后结果可能有巨大差别（蝴蝶效应）。
有了以上一系列用户增长工具，Facebook在2008年6月MAU达到1.24亿，在美国用户翻倍达到7000万，超过MySpace（当年下滑了5%）。
展望未来，FB的分区域增长策略：FB用户下一步增长方向在哪？根据互联网渗透率，主要分为两大方向
现有互联网渗透率高，但FB渗透率低的国家。典型代表如中国，日本，俄罗斯，这些国家要不因为显而易见的原因，要不有本国强劲竞争对手。
现有互联网渗透率低国家。这部分主要在非洲和亚洲，如印度，Facebook类似Google也做了诸多提升互联网基础设施渗透率的努力（包括发送卫星，但第一次SpaceX发送失败了）。
FB的商业化：让浪费的广告费不再浪费
面临的挑战：2008年，FB的COO Sandberg加入后，很快就把广告确立为Facebook最核心的变现模式。然而当时主要面临几个挑战，首先，Facebook仍在与微软的广告协议中——微软在2007年投资Facebook2.4亿美元（以150亿美元估值），条件是FB加入微软的广告联盟（当时微软在和Google打搜索仗）。2009年，FB开始逐步经营自己的广告体系，然而当时让人遇到了低质量的广告和品牌广告主不愿意加入的问题，当时FB的广告形式被普遍认为尺寸太小无法展示品牌广告主形象。最后，面对移动互联网，大家开始质疑Facebook的广告变现能力——移动互联网没有类似PC互联网右边广告区域（类似Google，在PC页面右边一列是广告）。
Newsfeed成为广告核心承载体：正如前文所言，2006年Newsfeed已经推出后，就变成了针对用户个性化定制的报纸，到2010年已经变成了全球威力最强的媒体，到2015年，全球用户时长20%花在Facebook和Instagram上。Facebook广告商业化第一个重要步骤是决定给予广告主在Newsfeed中同等推送广告的权利——也就是原生信息流广告。类似Google，Facebook也相信广告本身可以和其他内容一样为用户带来价值，但前提是有足够多优质的广告供给，而要吸引足够多的广告主，则需要吸引他们的杀手锏应用，Facebook的杀手锏就是Lookalike功能——它能够Leverage FB累计的海量数据以及广告主提供的用户列表，从而在Facebook海量用户中寻找到与列表中相似的用户进行针对性广告投放，以达到广告效用最大化的效果。传统营销有一句名言：我有一半广告费浪费了，但我不知道浪费哪一半。Lookalike的到来，彻底结束了这个时代。实际上，Facebook的Lookalike功能逐步成为了行业标杆，连Google也不如（当然原因也是Google没那么多用户行为数据）。
2011年12月，Facebook在PC端Newsfeed测试广告，2012年春天全面开放广告并于2012年夏天在移动版本Newsfeed中推行广告。Facebook广告在几大方面实现了兼容：
兼容了用户和广告主需求：Newsfeed的广告点击，触达，ROI等效果全面超越竞对产品，尼尔森数据显示，FB的广告CPM和CPC低于Twitter，有95.8%广告主认为ROI最高。
兼容了展示和交易：传统广告媒介定位清晰，电视广告更多用于展示类品牌，而邮件营销则更多目的是达成交易（Google也是达成交易为主），Facebook则既能用于展示也可以直接达成交易，可以说开启了品效合一的先河。
兼容了不同范围触达：不管是沃尔玛这种需要触达广泛用户的广告主，还是中小需要定向的广告主，Facebook都能提供针对性服务。
兼容了大小广告主：Facebook的广告投放系统门槛极低，从而积累了海量广告主（2016年9月数量达到400万），更长尾的广告主能够更强抵御宏观波动，同时更多广告主意味着更多广告内容可以择优选择（提升用户体验），从而形成一个极其强大的广告体系。
兼容了PC和移动：FB开创的信息流广告成为了移动时代广告的模板。
FB的软硬件基础设施：
硬件部分：截止2015年，Facebook持有36亿美元设备和39亿美元土地（2020年年报增长至450亿美元），而这背后首先是对于硬件设备的投资。基础设施的表现=（网络表现Network Performance）+（服务器表现Server Performance）*（代码效率Code efficiency）。截止2018年，Facebook建设了7个数据中心，分布在俄勒冈，北卡，Iowa，德州，新墨西哥州，瑞典，爱尔兰，面积达到50个足球场规模。
软件部分：Facebook发明了TAO（The Association of Objects）用来追踪数以万亿量级的数据，同时使用一种Caching的技术来分发全球最流行的内容——Facebook曾经在260万照片中做过实验，3.73%的图片占了75%的流量，基于流行内容集中趋势，Facebook在任一照片被用户需求调动且未被保存到缓存服务器时，会先将图片从原始服务器提取保存至缓存服务器（Edge，类似交通节点），这样下次有用户再次访问时就可以实现更快访问速度。从实际数据中，Facebook有65%用户请求是在用户终端完成的（最快），34.5%请求是在Edge交通节点端完成的，有14.5%是在数据库端完成，仅有9.9%在后端服务器完成。
如何打败打败GOOGLE+：网络效应
Google相对优势显著：2011年，Google准备推出社交网络Google+的时候，其收入规模是FB的15倍，员工规模是FB的10倍，Google占全球数字广告市场份额44%，而FB只有3.1%。不论从哪个维度来看，FB都不占优势。实际上，2010年3月，Google VP Urs Holzle就在内部强调Google必须重视社交网络和重视将产品更加以人为中心。最后，Larry Page指定来自微软的工程师Vic Gundotra主导Google的社交网络项目（配了大约1000号员工），并宣布Google在社交网络成功将影响全体员工25%的奖金。
Google+：实际上，在此之前Google已经在社交产品上屡败屡战（比如图片Picasa，比如基于Gmail的Buzz（最后因为隐私起义放弃了））。Google+对Facebook进行了像素级别的模仿，其拥有实名注册制度，拥有对标Newsfeed 的Stream，有对标Like的+1功能，把Google搜索整合进了平台，将Google图片服务Picasa整合。此外，Google+有两个独特功能——Circles，一个给好友分组的功能；以及最多十人的视频会议功能。
FB的人才战略：保持Flow状态
Inflow 和 outflow：要保持公司的活力和战斗力，核心是一方面留存有战斗力的老员工，同时不断增加有潜力的新员工，而如果相对于竞争对手都存在优势，你的行业地位大概率无虞。1999年，一位管理学专家Marcus Buckinghan写了一本书叫《Break All the rules》，其中提到选人有四条标准：1.选择天赋，而不是经验或者决心；2.以结果为导向，而不是过程；3.从员工优点激励他，而不是弥补弱点；4.寻找适合的。而这四点，正是Facebook HR VP Lori Goler重要选择人才标准。
Facebook对于让员工Engage：正如我们前文所说，Facebook对于产品的北极星指标是Engagement，而其对于员工的工作状态标准同样是Engagement。如下图，即根据员工的技能等级和任务调整等级，始终让员工处于Flow（飘飘然？）的状态中，则能够平衡员工产出和成就感。Facebook新的工程师由自己选择加入哪个团队，而不是后者。
FB的即时通讯战略：两大平台筑壁垒
WhatsApp：创始人Jan Koum是低调的乌克兰裔，1992年（16岁）就来到了硅谷，在大学毕业后加入了雅虎，并于2007年离开。之后，Jan Koum在求职过程中被Facebook拒绝，但是iPhone的推出让Koum意识到推出一款可靠、简单的即时通讯工具可能有市场，2009年11月WhatsApp被推出。到2012年，WhatsApp的MAU达到9000万，Zuckerberg找到了Koum，两人开始频繁沟通。在Instagram收购后仍然保持独立运营的背景下，2014年2月Zuckerberg向Koum发出收购要约，以193亿美元价格收购了WhatsApp，当时WhatsApp的MAU是4.5亿，到2016年达到10亿，2021年进一步达到20亿，其是全球规模最大的即时通讯工具。
Facebook的VR战略：布局下一代计算平台
Oculus简史：2011年 ,18岁的Palmer Luckey以修手机为工作，并积累了足够资本，于是他决定开始打造一款VR头盔，这家公司成为Oculus前身。2012年，Luckey对外官宣了这款VR头盔，并进行众筹，目标是25万美元，结果筹集了240万美元。而传奇游戏巫师John Carmack生于1970年，他作为联合创始人的id Software是知名游戏公司，并推出了像《德军总部3D》等一系列知名PC电脑游戏。2012年，Carmack开始关注VR，并在2013年加入了Oculus担任CTO。此外，2013年，知名游戏设计师Brendan iribe加入Oculus担任CEO；此后，著名VR科学家（理论学家）Michael Abrash的加入补充了Oculus最后重要版图。
布局下一代计算平台：2014年3月，Facebook以23亿美元价格收购了Oculus，在Zuckerberg看来，避免被媒介升级带来的对Facebook的颠覆性风险是重中之重的长期防御战略。
FB的如何面对失败以及失败案例
Facebook的Hack文化：Zuckerberg在2011年说过：面对迅速变化的未来，公司最大的风险就是不冒风险进行创新。由此，Facebook一直推行Hack文化，公司的墙上写满了Move Fast and Break thingsWhat would you do if you werent afraid？这些鼓励员工尝试的话语。接下来，我们来看看，Facebook典型的失败案例。
Facebook尝试虚拟礼物、问答和团购失败：2007年开始Facebook在平台内尝试虚拟礼物——可以在朋友过生日时候送礼物，然而使用者寥寥。2010年，Facebook开始在平台内尝试问答形式的内容，然而一些看似专家却实际不专业的回答让读者慢慢失去兴趣，最后问答社区的尝试失败，反而被远小于Facebook的Quora做起来了。此外，Facebook还尝试过团购（Deals），同样因为商业模式在美国不成立而失败。
FB的移动化战略失误：2012年，Facebook在移动化进程中遭遇了最大挫折，公司在移动互联网上押注了H5，而不是更原生、更高效的code。移动时代的战略偏差使得公司营收增速在2012Q2到达32%低点，而公司股价也从IPO42美元下跌至20美元以下。Zuckerberg在2012年9月一次谈话中坦然面对这一系列问题，并提到这样的窘境并不是公司第一次遇到，而战略失误必须最快速度被纠正——Facebook在1年半时间内将iOS和Android的App版本完全重新编程。
Facebook季度营收增速
Facebook2012-2015股价
Facebook一系列失败移动App：2013年，Facebook推出了Home——一款替代安卓手机Home主页的App，用户可以在App中查看Facebook消息，发送IM消息等，展现了Facebook开发操作系统的野心。然而，这款App让用户感觉到手机里到处都是Facebook，最终失败。2012年，针对Snapchat的崛起，Facebook开发了一系列App如Poke，Slingshot，Riff均未获得成功。应对Whisper等App兴起，2014年，Facebook推出Rooms，移动时代的非实名聊天室应用，同样失败。这一系列尝试，都来自于Facebook内部Creative Lab——基于特定团队创新，不如将创新职能分布到各个团队，Facebook取消了这个单独创新的部门。
